Джин Ким - Руководство по DevOps

• созданию решений, благоприятных для выхода на рынок, путем более эффективного сотрудничества в рамках потока создания ценности;

• защите команд и созданию условий для их работы.

Начало любых преобразований характеризуется полной неопределенностью: мы намечаем путь к идеальному конечному состоянию, но практически все промежуточные шаги неизвестны. В следующих главах мы намерены описать мыслительный процесс, направляющий решения и показывающий практические шаги. Также будут приведены практические примеры.

Выбор потока создания ценности для DevOps-преобразований заслуживает внимательного рассмотрения. Выбранный поток будет диктовать не только степень сложности преобразований, но также определит, кто будет вовлечен в процесс преобразования. И тем самым повлияет на то, как нам сформировать команды и как наилучшим образом распределить работников.

Другая задача сформулирована Майклом Рембеци, который помог провести DevOps-преобразования в 2009 г. Тогда он работал в компании Etsy директором по производству. Он заметил: «Мы должны подбирать проекты преобразования осторожно, потому что, находясь в процессе поиска и устранения неисправностей, мы ограничены в средствах. Поэтому нужно тщательно выбрать объекты, усовершенствование которых сильнее всего улучшит состояние всей организации».

Давайте проанализируем, как команда компании Nordstrom начала свои преобразования DevOps в 2013 г. Кортни Кисслер, вице-президент по электронной коммерции и технологиям хранения, описала этот опыт на конференциях DevOps Enterprise Summit, прошедших в 2014 и 2015 гг.

Основанная в 1901 г. Nordstrom была ведущим продавцом модной одежды, нацеленным на создание положительных впечатлений у своих клиентов от процесса покупки. В 2015 г. компания имела годовой доход в размере 13,5 миллиарда долларов.

Отправной точкой для DevOps-преобразований было, скорее всего, ежегодное заседание совета директоров в 2011 году. В том году одним из стратегических вопросов было обсуждение необходимости роста прибыли от онлайн-продаж. Совет изучил бедственное положение компаний Blockbusters, Borders и Barnes & Nobles, продемонстрировавших плачевные последствия того, что организации традиционной розничной торговли слишком поздно создают конкурентоспособные интернет-подразделения. Такие организации явно рисковали потерять позиции на рынке или даже полностью уйти из бизнеса [39].

В то время Кортни Кисслер была старшим директором по системам доставки и технологиям продаж, ответственным за значительную часть технологической организации работы, включая системы в обычных магазинах и веб-узле электронной коммерции. Как позже описывала Кисслер, «в 2011 г. технология организации работы Nordstrom была оптимизирована для экономии расходов, мы передали на аутсорсинг многие технологические функции, у нас был ежегодный цикл планирования с большими заданиями “каскадного” выпуска ПО. И хотя планы выполнялись на 97 % по показателям сроков выпуска, бюджета и достижения целей, мы были недостаточно оснащены для достижения целей пятилетней бизнес-стратегии, потребовавшейся от нас, после того как компания Nordstrom начала оптимизировать скорость работы, а не расходы».

Кисслер и группа технологии управления в Nordstrom были вынуждены принять решение, с чего именно начинать прикладывать усилия по трансформации. Они не хотели вызывать потрясений во всей системе. Вместо этого они хотели бы сосредоточить внимание на отдельных областях бизнеса, чтобы можно было экспериментировать и учиться. Группе была важна победа на первом этапе: она дала бы всем уверенность, что улучшения могут быть повторены в других областях бизнеса компании. Как именно этого достичь, было пока неизвестно.

Внимание сосредоточили на трех областях: на клиентском мобильном приложении, на системе ресторанов, расположенных в их магазинах, и на их цифровых данных. В каждой из этих сфер имелись бизнес-цели, недостигаемые при обычной организации работ. Легче было пробовать различные методы работы. И вот рассказ о первых двух.

Мобильное приложение Nordstrom при запуске потерпело неудачу. Как сказала Кисслер, «наши клиенты были крайне разочарованы продуктом, и когда мы запустили его в App Store, то получили много одинаковых отрицательных отзывов. Что еще хуже, существующие структуры и процессы (то есть “система”) были разработаны так, что обновления выпускались два раза в год». Другими словами, любые исправления попадали к клиенту спустя несколько месяцев.

Поэтому первой целью было делать выпуски быстрее или по требованию, обеспечивая более быстрые итерации и способность реагировать на обратную связь, предоставляемую клиентами. Разработчики создали специализированную продуктовую группу, предназначенную исключительно для поддержки мобильных приложений, при этом данная группа должна была самостоятельно реализовывать задачи, тестировать и доставлять ценность клиентам. Она больше не зависела от других и координировала свою деятельность с десятками групп внутри Nordstrom. Кроме того, был произведен переход от планирования на год к непрерывному процессу планирования. В результате появился единый список приоритетных работ по мобильному приложению на основе потребностей клиентов, что привело к исчезновению конфликта приоритетов, имевших место, когда группа поддерживала несколько продуктов.

На следующий год ликвидировали тестирование как отдельный этап работы: вместо этого его интегрировали в повседневную деятельность [40]. Вдвое увеличили количество функциональных возможностей, создаваемых за месяц, и вдвое уменьшили количество дефектов, добившись тем самым отличного результата.

Во второй области действий основное внимание было уделено системам поддержки расположенных в магазинах ресторанов под маркой Café Bistro. В отличие от потока создания ценности мобильного приложения, где необходимо было сократить время выхода на рынок и увеличить скорость разработки новых функциональных возможностей, здесь бизнес нуждался в уменьшении расходов и повышении качества. В 2013 г. компания Nordstrom завершила разработку 11 «концепций изменений в ресторанах», потребовавших изменений в работе соответствующих торговых точек, в результате чего увеличилось число жалоб клиентов. Вызывало тревогу, что на 2014 г. было запланировано внедрение 44 подобных концепций — в четыре раза больше, чем в предыдущем.

Как утверждала Кисслер, «один из руководителей бизнеса предложил команде утроить численность для работы с новыми требованиями, но я предложила не бросать дополнительных сотрудников на амбразуру, а вместо этого улучшить способы работы».