Джин Ким - Руководство по DevOps

Мы также можем провести день учений (игровой день), отработав действия при крупномасштабных отказах, например отключении всех центров обработки данных. Или можем внести в производственную среду еще более серьезные неисправности (например, с помощью программы Chaos Monkey, созданной в компании Netflix: она в случайном порядке убивает процессы или нарушает работу серверов в производстве), чтобы убедиться, что система действительно устойчива настолько, насколько мы хотим.

Традиционно ожидается, что лидеры будут отвечать за формирование целей, выделение ресурсов для достижения этих целей и установление правильного сочетания стимулов. Лидеры также создают эмоциональную атмосферу в своей организации. Другими словами, ведут за собой, принимая правильные решения.

Однако в настоящее время существуют веские доказательства того, что руководитель не может достичь авторитета только за счет принятия правильных решений. Он должен создавать условия, чтобы его команда достигла максимума в повседневной работе. Другими словами, результат требует усилий и руководителей, и работников, и они взаимно зависимы.

Джим Вумек, автор книги Gemba Walks for Service Excellence: The Step-by-Step Guide for Identifying Service Delighters, описал необходимые взаимодополняющие рабочие отношения и взаимное уважение между лидерами и рядовыми работниками. Согласно Вумеку, взаимосвязь необходима, поскольку ни одна из сторон не может решить проблемы в одиночку: лидеры недостаточно близки к рабочим местам, хотя это может быть необходимо для решения проблем, а рядовые работники не обладают широтой взгляда на работу организации в целом и не имеют права вносить изменения за пределами своей компетенции [37].

Лидеры должны повысить значение обучения и упорядочить способы устранения неисправностей. Майк Ротер формализовал эти методы, назвав их coaching kata (ката наставничества). В результате получились методы, отражающие научный подход. Мы можем четко выразить свои истинные цели, например «поддержание нулевого числа аварий» в случае Alcoa или «удвоение производительности за год» в случае Aisin.

Эти стратегические цели обусловливают формирование итеративных и более краткосрочных, идущих каскадом и затем выполняющихся путем установления условий на уровне потока создания ценности или рабочего центра (например, «сокращают время выполнения работ на 10 % в течение следующих двух недель»).

Целевые условия задают рамки научного эксперимента: мы ясно формулируем проблему для решения, строим предположения, как предлагаемые нами контрмеры помогут ее снять, разрабатываем методы тестирования предположений, истолковываем полученные результаты и используем полученные знания как основу для следующей итерации.

Лидер помогает обучать работника, проводящего эксперимент, задавая ему вопросы. Например, такие.

• Каким был ваш последний шаг и что получилось?

• Что вам удалось узнать?

• Каково состояние проблемы сейчас?

• Какая цель будет у вашего следующего шага?

• Над преодолением какого препятствия вы сейчас работаете?

• Каким будет ваш следующий шаг?

• Какого результата вы ожидаете?

• Когда мы можем его проверить?

При таком подходе лидеры помогают работникам увидеть и решить повседневные проблемы. Недаром это ключевой элемент производственной системы Toyota, организации обучения, улучшений Ката и высокой надежности работы компании. Майк Ротер отметил, что видит компанию Toyota «организацией, характеризующейся в первую очередь уникальными поведенческими процедурами, обеспечивающими постоянное обучение всех членов».

В технологическом потоке создания ценности научный подход и итеративный метод направляют процессы внутренних улучшений. Мы проводим эксперименты, чтобы убедиться: создаваемые нами продукты действительно помогут внутренним и внешним клиентам в достижении их целей.

Принципы третьего пути удовлетворяют потребности в оценке организационного обучения, обеспечивая высокую доверительность и взаимное перекрытие между функциями, признавая, что в сложных системах сбои всегда будут иметь место, и делая приемлемым обсуждение проблем, с тем чтобы мы могли создать безопасную систему работы. Это также требует институционализации улучшений повседневной работы, преобразования локальных знаний во всеобщие. Их можно использовать в рамках всей организации. Также неплохо вводить в работу элемент напряженности.

Хотя формирование культуры непрерывного обучения и экспериментов — основа третьего пути, оно также вплетено в первый и второй. Другими словами, улучшение потока и обратной связи требует итеративного и научного подхода, включающего формирование граничных условий целевого состояния, формирования гипотез, помогающих разработать и провести эксперименты, и оценки результатов.

Результатом будет не только лучшая производительность, но также повысившаяся устойчивость, более высокая удовлетворенность работой и повышенная адаптивность организации.

В первой части книги мы сделали обзор нескольких положений, сыгравших роль при создании DevOps. Мы также рассмотрели три основных принципа, формирующих основу для успешного использования DevOps в организациях: принципы потока, обратной связи, непрерывного обучения, экспериментирования. Во второй части мы выясним, как начать внедрять движение DevOps в вашей организации.

Как решить, в каком подразделении организации начать запуск DevOps-преобразований? Кто должен в этом участвовать? Как организовать команды, поддерживая их работоспособность и максимально увеличивая шансы на успех? Именно на эти вопросы мы ответим в части II книги «Руководство по DevOps».

В следующих главах мы изучим процесс инициирования DevOps-преобразований. Начнем с оценки потоков создания ценности в организации, определим подходящее место для начала преобразований и будем формировать стратегию для создания команды, выделенной для преобразований, с учетом конкретных целей совершенствования и последующего расширения области работы. Для каждого потока создания ценности определим необходимую работу и затем рассмотрим организационную разработку стратегий и организационные архетипы, наилучшим образом обеспечивающие достижение целей преобразования.

Основное внимание в этих главах уделяется:

• выбору, с какого потока создания ценности начать;

• необходимости понимать, какая именно работа выполняется в нашем кандидате на поток создания ценности;

• проектированию организации и архитектуры с учетом закона Конвея [38];