Джереми Хейманс - Новая власть. Какие силы управляют миром – и как заставить их работать на вас

Такие отличия серьезно влияют на водителей (подавляющее большинство которых, по словам Кэмпбелла, предпочитает работать на Lyft), а кроме того, оказывают любопытное воздействие на взаимоотношения между водителем и пассажиром: «Водители Uber любят в шутку пожаловаться в кругу коллег, например, на то, что клиенты заставляют их жутко долго дожидаться… Это как бы вытекает из слоганов двух компаний: “Заставите ли вы вашего персонального шофера ждать? — “Ну да. Скорее всего”. — “А вашего приятеля с машиной?” — “Думаю, нет”» [227].

Взаимоотношения между платформой, суперучастниками и участниками образуют в своей совокупности то, что гуру экономики совместного потребления Арун Сундарараджан назвал «платформенной культурой», представляющей собой «общие для всех поставщиков контента или услуг нормы, ценности и возможности» [228]. Он рассматривает ее как аналог корпоративной культуры, только «без руководящих полномочий или сконцентрированных в одном месте социальных систем, которыми пользуются традиционные компании для того, чтобы управлять своими сотрудниками».

На примере компании Lyft мы увидели некоторые из важнейших тактических приемов и комплексов идей, позволяющих выстроить позитивную платформенную культуру. Lyft делает участников своей сети своими союзниками — или во всяком случае подает такие сигналы. Компания являет миру человеческое лицо, а не руководствуется одними лишь логическими алгоритмами. Она придумывает способы сделать так, чтобы оплата и другие поощрения распределялись справедливо. Она вкладывается в то, чтобы сблизиться с участниками своей сети, стремясь лучше понять их проблемы и реальные условия, в которых они существуют.

Скорее всего, результаты этой дуэли Uber и Lyft определит жестокая логика цены и удобства. Если Uber способен свести водителя и пассажира за три минуты, а Lyft требуется для этого целых восемь, то и пассажир, которому нужно побыстрее добраться домой, и водитель, которому нужно побольше заработать, вряд ли откажутся от этого из-за зыбких вопросов культуры и вовлеченности. Но если разрыв в цене и времени сократится, то положение может существенно измениться.

Кроме того, для обеих компаний откроются новые перспективы, если они начнут больше делать для реального блага своих водителей. В попытке разрушить свой образ Империи зла Uber рассматривает целый ряд инициатив, призванных поощрить шоферов: к примеру, не исключено, что в будущем им будут предлагать акции компании.

Джон Циммер, сооснователь Lyft, не без теплых чувств ожидает этой борьбы. Если Lyft сумела сравняться с Uber по качеству продукта (как в крупных городах наподобие Сан-Франциско, где Lyft принадлежит почти половина рынка), то культура становится важнейшим фактором, определяющим выбор клиента. Возможно, в этом смысле главное преимущество Lyft — его водители. В ходе опроса, который в 2017 году провел Кэмпбелл, более 75% водителей Lyft заявили, что остались довольны сотрудничеством с компанией, однако меньше половины водителей Uber смогли сказать то же самое [229].

История о противостоянии Uber и Lyft — это история о выборе стратегии для построения сообщества. Какую свободу действий и долю в капитале (не только финансовом) следует предоставить участникам? Как оценивать по достоинству заслуги суперучастников и вознаграждать их? Как создавать петли обратной связи, которые побудят суперучастников постоянно возвращаться к вам?

Всякий, кто хочет разобраться в функционировании нововластных сообществ (или построить такое сообщество), должен сперва разобраться в этих ключевых вопросах.

Льготы, поощрения и награды, применяемые нововластными платформами, принципиальным образом влияют на то, как взаимодействуют с ними люди — и взаимодействуют ли вообще. Uber и Lyft привлекают пассажиров низкими тарифами и быстрой подачей машины. А водителей они привлекают большим спросом и возможностью резко повышать цены. Но иногда возникают противоречия. К примеру, когда идет дождь, на рынке перевозок происходит сдвиг, так что промокший отец двоих детей теперь вынужден платить втрое больше обычного, чтобы добраться домой вместе со своими хнычущими отпрысками (и при этом он каждую минуту пути проклинает интернет-платформу, которой сдуру решил воспользоваться), а довольный и совершенно сухой водитель теперь может набрать свою обычную утреннюю выручку всего за пару часов. Платформа должна определиться, как уравновесить эти противоречащие друг другу стремления (пассажир хочет доехать подешевле, а водитель хочет получить побольше).

Вот еще один пример. Партнерская программа YouTube отдает 55% рекламной прибыли от просмотра каждого видео создателям ролика [230]. Это серьезно обогатило немногочисленных молодых производителей видео и послужило стимулом для огромного количества суперучастников платформы, повысив степень их лояльности (а заодно породив в них мечты о том, чтобы тоже стать звездами YouTube). А вот Etsy уже давно неукоснительно соблюдает свое обещание никогда не забирать себе больше 3,5% доходов, получаемых пользователями от продажи своих изделий [231]: это обещание стало одним из важнейших принципов бренда, помогающих направлять деятельность существующих суперучастников и привлекать новых.

Иногда непросто подобрать адекватные поощрения, способные стать движущей силой нововластного сообщества. Порой нужный результат дает денежное вознаграждение. А порой возможность почувствовать себя частью важного проекта стимулирует людей гораздо эффективнее. Часто требуется найти правильный баланс этих двух элементов. К примеру, сервис Yelp поначалу пытался платить авторам отзывов, но обнаружил, что это снижает лояльность, и в дальнейшем платформа перешла на стратегию «волонтерское сообщество».

С сервисом Meetup.com вышло наоборот. Этот сайт позволяет любому человеку устраивать встречи в своем городе, чтобы заниматься чем угодно — например, практиковаться во французском языке или обсуждать, как живется с диабетом [232]. Вначале каждый мог бесплатно завести группу на Meetup, и на сайте появлялись объявления о тысячах мероприятий. Но вскоре Скотт Хейферман, основатель Meetup, обнаружил, что создатели групп относятся к своим обязательствам недостаточно серьезно (а иногда вообще не являются на собственные мероприятия), если они не платят за право стать организатором. Поэтому сегодня основная бизнес-модель Meetup предполагает взимание скромной (10–15 долларов в месяц) платы с суперучастников за возможность управления группой. И деятельность таких групп стала основой работы платформы [233].