Джереми Хейманс - Новая власть. Какие силы управляют миром – и как заставить их работать на вас

Эта философия разительно отличается от подхода легендарного лидера GE Джека Уэлча, который прославился своим упорным стремлением избегать всех производственных дефектов и просчетов с помощью концепции управления под названием «шесть сигм», а также регулярного и безжалостного избавления от «ненужных» сотрудников. Именно из-за этих массовых увольнений его прозвали Нейтронный Джек: подобно нейтронной бомбе, он мог сделать так, чтобы здание обезлюдело, но само осталось нетронутым.

А вот Комсток руководит совсем по-другому. В этом контексте ей следовало бы дать прозвище Электронная Бет, ибо главная ее черта — не умение всё взрывать, а умение связывать людей воедино (как это делают электроны, связывающие атомы). Ее управленческие решения позволили GE успешно вступить в цифровую эпоху, а ей самой — успешно продвигаться вверх по карьерной лестнице [470]. Не так давно ее включили в список ста наиболее влиятельных женщин в мире.

Главное в успехе Комсток — то, как она сумела перестроить структуру компании, увеличив творческий потенциал и в самой GE, и даже за ее пределами. Бет Комсток ориентировалась не только на 300 000 сотрудников, получающих зарплату в GE, но и на огромные сообщества за ее стенами: по мнению Бет, их участие — один из ключевых факторов, определяющих будущее компании.

Эпизод с фирмой Quirky стал частью проекта Комсток по поощрению открытых инноваций: точно такой же подход к «народному» решению проблем опробовала НАСА. Сразу же после запуска проекта на счету Комсток оказалось несколько побед: например, конкурс Engine Bracket Challenge, где GE выступала как партнер GrabCAD, цифровой платформы, объединяющей более миллиона инженеров и конструкторов [471]. Участникам конкурса предлагалось придумать более легкий и эффективный опорный кронштейн для авиационных двигателей, которые выпускает GE. Победил молодой индонезийский инженер без всякого опыта работы в авиации: его идея позволила разработать деталь, которая оказалась на 84% лучше стандартной [472].

Комсток развивала успех, сотрудничая с такими организациями, как Local Motors — первой в своем роде нововластной автомобильной компанией (мы расскажем о ней в следующей главе), чтобы привлечь общественность в лице инженеров, программистов, ученых (как в Сети, так и на микрофабриках, разбросанных по всем Соединенным Штатам) к решению тех проблем, с которыми GE сталкивается при разработке своих продуктов.

Для улучшения работы в самой GE Комсток обратилась за советом к Эрику Рису, автору популярной книги «Бизнес с нуля» [52] Рис Э. Бизнес с нуля. — М.: Альпина Паблишер, 2018. [473]. Ей хотелось найти новые способы поощрения и ускорения инновационного процесса в компании, интенсифицировать создание новых продуктов, включить учет мнений их первых пользователей в производственный цикл. Из этого выросла программа «Быстрая работа», в рамках которой прошли подготовку уже свыше 40 000 руководителей GE разного уровня [474].

«Быстрая работа» действует на переднем крае борьбы за смещение интереса GE в сторону экспериментирования и более активного создания новых моделей-прототипов, подталкивая к постепенному изменению норм компанию, акции которой уже долго падают и которая многим кажется слишком громоздкой для инноваций. Эти усилия привели к нескольким крупным победам (впрочем, они наверняка породили и парочку сомнительных приборов вроде «Яйценаблюдателя»). Разработка цифровой ветроэлектростанции заняла меньше четырех месяцев и позволила на 20% повысить производство возобновляемой энергии на объектах, где она использовалась [475]. По оценкам GE, программа «Быстрая работа» позволит сэкономить по несколько миллионов долларов при разработке каждого проекта [476].

Комсток пытается делегировать часть власти вниз, «распределить процесс решения по всей нашей сети — в сущности, позволив индивидуальным “ячейкам” обмениваться сигналами и действовать, исходя из обстоятельств на местах» [477]. Для этого следовало провести ротацию кадров, чтобы внедрить нужных сотрудников на локальные рынки по всему миру, а кроме того, попытаться пересмотреть такие корпоративные практики, как работа с отзывами клиентов. Вместо ежегодного сбора мнений об успехах компании (большинство компаний опасаются этого мероприятия, словно ежегодного осмотра у стоматолога) GE применяет мобильные средства, позволяющие гораздо большему количеству людей предлагать идеи и указывать на проблемы в режиме реального времени. В главе 11 мы еще обсудим важную роль, которую играет обратная связь на нововластном рабочем месте.

Питер Симс, писатель и предприниматель, много лет знаком с Комсток и своими глазами наблюдал, как она поднимается по служебной лестнице. Он рассказывает, как непринужденно она ведет себя в сообществах художников, ремесленников, магов робототехники: нет-нет, она отнюдь не все свое рабочее время проводит среди высшего корпоративного руководства, облаченного в строгие костюмы. Симс отмечает: «У нее очень серьезная работа, она занимает очень серьезный пост, но это никак не сказывается на ее общении с окружающими, она никому не дает это почувствовать» [478].

Черпая новые идеи из неожиданных мест, Комсток размывает границу между общественной базой поддержки и корпоративным миром.

Пылкие фанаты Барри Манилоу именуют себя «фанилоу» (сами знаете, если вы из их числа). У Джастина Бибера есть «белиберы». У Деми Ловато — ловатики. У Эда Ширана — ширио (честное слово) [53] Beliebers — по созвучию со словом believers (верующие). Sheerios — по созвучию с Cheerios (марка хлопьев). . Но поклонники Леди Гаги решили, что их коллективная личность должна быть совсем иной.

Их именуют Монстриками.

Название родилось, когда певица лишь начала выстраивать взаимоотношения со своими фанатами. Но после того, как популярная исполнительница посмотрела фильм «Социальная сеть» (о росте и развитии Facebook), она решила создать собственную соцсеть — чтобы самой стать ближе к своим поклонникам и чтобы ее поклонники стали ближе друг к другу.

Она представляла себе не просто типичную страницу для фанатов, а нечто гораздо большее. Ей хотелось, чтобы сайт и его бренд-стратегия не концентрировались на ее работе, а поощряли творческие способности ее поклонников, развивать их уверенность в собственных силах. Появившийся результат — LittleMonsters.com — позволил легионам ее фанатов делиться друг с другом комментариями, плодами своего творчества, идеями, рассказами о своей жизни, а также организовывать мероприятия [479]. Количество зарегистрировавшихся на этой площадке быстро достигло миллиона.

Для Гаги эта миссия имела особое значение: среди ее фанатов значительную часть составляли девочки, считающие себя некрасивыми и страдающие от проявлений сексизма, а также представители ЛГБТ-молодежи, бьющиеся над вопросами самоидентификации и различий между людьми. Объединив своих поклонников, она получила в свои руки мощный инструмент для продвижения тех ценностей, которые эти люди могли бы воплотить и которые лежали далеко за пределами интереса к ней и ее творчеству.