Джереми Хейманс - Новая власть. Какие силы управляют миром – и как заставить их работать на вас

Может показаться, что перед нами нечто вроде Buurtzorg, только более технически продвинутое. На самом деле это совсем не так. Мало того, различия между двумя моделями помогут нам понять истинный секрет успеха сети Buurtzorg и те приемы, которые мы могли бы у нее перенять. Маделон и другие медсестры, а также их команды обладают колоссальной свободой по части выбора собственных методов работы. А вот холакратия предполагает очень высокую степень структурированности и директивного управления — возможно, даже более высокую, чем во многих старовластных организациях. Вот вам типичное предписание из сорокастраничной «Конституции холакратии»: «Как Партнер, которому назначена Роль, вы обладаете полномочиями контролировать и регулировать каждую Сферу, относящуюся к вашей Роли. Вы можете делать это поочередно, организуя процесс так, чтобы другие запрашивали разрешение оказать влияние на одну из подведомственных вам Сфер: вы вправе дать такое разрешение или же воздержаться от него» [605].

При владычестве холакратии в центре внимания оказываются всевозможные ограничения и протоколы, щедро сдобренные наукообразными терминами, а не сама работа. Компания Medium отказалась от холакратии (хотя поначалу приняла ее с большой радостью), заявив, что эта система «мешает нормальной работе» [606]. Многие считают, что холакратия стала одной из причин, по которым за один только 2015 год из Zappos ушла почти треть сотрудников (процент неслыханный) и компания впервые за восемь лет покинула список лучших мест для работы, ежегодно составляемый журналом Fortune .

Холакратия — что-то вроде новой власти для роботов. Джулия Кален рассказывает, что ей пришлось испытать, когда холакратическую систему приняла венская консалтинговая фирма с давними традициями, где она была управляющим партнером: «Я словно бы стала частью какой-то компьютерной программы… алгоритма, который написан для машин, а не для людей. Я вовсе не стала ощущать себя более самостоятельной, собранной, влиятельной, я почувствовала, что попала в ловушку. Моя роль не давала мне никакой власти. [Вместо этого] она лишала меня индивидуальности и ощущения того, что я живой человек» [607].

В основе Buurtzorg лежит правильная идея: в центре внимания должен быть человек . Организация сосредоточена на том, чтобы наладить тесные связи между людьми — в командах и между ними (вот зачем нужно поручать медсестрам дизайн интерьера). Buurtzorg использует современные технологии для того, чтобы позволить равноправным коллегам лучше координировать свои действия, но технологии не служат в ней управленческим инструментом. Этот урок еще предстоит усвоить холакратам (а также кое-кому в Кремниевой долине).

Каждый четвертый из опрошенных миллениалов заявил: будь у него выбор, он в течение ближайшего года ушел бы от своего нынешнего работодателя в другую организацию или вообще в другую сферу деятельности [608]. Эта доля увеличивается до 44%, если расширить интервал до двух лет. Две трети респондентов надеются куда-то перейти к концу 2020 года, тогда как лишь 16% миллениалов считают, что они и через десять лет останутся на том же месте».

Компания Deloitte, «Будущее рабочей силы» (2016), результаты социологического опроса жителей 29 стран.

Гендиректор одной крупной компании недавно отвечал на вопросы очередной группы стажеров. Один бойкий юнец подал голос: «Скажите, а как насчет перспектив карьерного роста?»

«Какого еще роста? — подумал руководитель. — Мы тебя даже пока не взяли на работу».

Поняв, как притягательно «чувство основателя», перестаешь удивляться, почему так много сотрудников больших организаций все сильнее торопятся продвинуться вверх или перейти в более перспективную контору. Рид Хоффман, сооснователь и председатель совета директоров LinkedIn, не стал сопротивляться этому стремлению. Он даже решил пойти ему навстречу. На собеседовании в этой компании всякому соискателю задают (в той или иной форме) вопрос, который наверняка пришелся бы по душе каждому мобильному стажеру, жаждущему повышения: «Куда вы хотели бы перейти после того, как поработаете в LinkedIn?» [609].

С точки зрения приверженцев старовластного мышления, это все равно что спросить у своей свежеиспеченной невесты, как, по ее мнению, должна выглядеть ваша вторая жена. Однако Хоффман считает, что самая большая ложь, которую мы слышим в организациях, куда приходим работать, — это максима «Мы все — одна семья». И он хочет положить конец этой лжи. По его мнению, мы нам не следует приносить своим работодателям клятв, какие мы произносим во время брачной церемонии: «Пока смерть не разлучит нас». Отношения между нанимателем и наемным работником должны быть оформлены скорее как «альянс», состоящий из своего рода «вахт», каждая из которых длится от двух до четырех лет [610]. Хоффман вместе с Крисом Йе и Беном Касночей подробно рассказывает об этих идеях в замечательной книге «Альянс» (Alliance: Managing Talent in the Networked Age). После того, как такой период завершается, контракт обычно продлевают, но иногда работник уходит в другую организацию, и от этого выгадывают обе стороны (как он сам, так и компания, которую он покидает).

Не стоит удивляться, что LinkedIn (самая популярная соцсеть для профессионалов, которая многое сделала для разрушения барьеров, мешающих людям находить лучшую работу) пытается кардинально пересмотреть тот социальный контракт, который она заключает с собственными сотрудниками. При этом она сталкивается с серьезной проблемой, тяготеющей и над старовластной рабочей средой: как мотивировать всерьез выкладываться людей, которые вовсе не собираются десятилетиями вкалывать на одного и того же нанимателя.

Вот несколько пунктов из составленного Хоффманом «Соглашения об альянсе», которое подписывают заступающие на «вахту». Обратите внимание, как это отличается от обязательства поддерживать компанию «в горе и в радости», от всех тех обещаний, которых мы (пусть и не говоря этого вслух) требуем от наших новых сотрудников в старовластном мире. Глава фирмы, согласно кредо Хоффмана, заявляет:

● «Я хочу, чтобы вы помогали мне развивать компанию».

● «За это я и наша компания обязуемся способствовать повышению вашей рыночной стоимости и карьерному росту (желательно в рамках данной организации)».

● «Несмотря на то что я не обещаю предоставить вам пожизненную занятость, а вы не обещаете оставаться в нашей организации на протяжении всей вашей карьеры, мы будем стремиться поддерживать долгосрочный альянс, даже если наши взаимоотношения, определяемые вашей работой в данной компании, прекратятся».