Валерий Молчанов - Бремя первых. Хроника создания и становления первой сети сотовой связи на Урале

Большую часть времени я все же проводил в РТДК, в разговорах с Марьяном Црняком, Реймундом Хо, юристом Майком Проеттом и другими сотрудниками. Разбирались с учредительными документами, я пояснял позицию «Уралтелекома» и ЕМТС, как мог. Наверное, не всегда удачно и убедительно, потому что РТДК продолжал настаивать на своих вариантах. Моя задача была предоставить максимальную информацию и показать, что мы открыты и не «держим камня за пазухой». Чаще всего я все же беседовал с Реймундом. Как финансовый директор он должен был составить финансовую часть бизнес-плана и поэтому его интересовали тарифы на услуги связи, на аренду каналов, место и роль каждого предприятия в формировании услуг связи, схема распределения доходов. Естественно, что не по всем вопросам у меня были точные данные, и по приезду в Екатеринбург я отправил ему подробную информацию по тарифам, а также балансы «Уралтелекома» и ЕМТС за 1993 год.

Перед отъездом мы ужинали в ресторане гостиницы «РЭДИССОН САС СЛАВЯНСКАЯ». Нужно сказать, что Реймунд по национальности был филиппинец, но жил в США. Невысокого роста, крепкий и все время улыбающийся. Б.Ф.Шушерин в шутку называл его «хохотунчиком». Реймунда интересовало все, что мы нарабатывали в «Уралтелекоме» – междугородная связь, спутниковая V-SAT, телевидение, российские системы подвижной связи «Алтай» и «Волемот». Переводчица уже устала переводить весь вечер, а вопросы все не иссякали. Ресторан был американский и Реймунд предложил познакомиться с американской кухней и заказать стейк. Я тогда не знал, что это такое. Выбрал стейк со звучным названием «Нью-Йорк» и был ошарашен, когда мне принесли на блюде кусок мяса размером с утюг, только без ручки. В то время я не страдал отсутствием аппетита, но даже мне съесть кусок мяса весом в полкило было достаточно проблематично. Причем этот кусок мяса был без костей, жира и прожилок. «Это какая же должна быть корова?» – удивился я. На что он ответил: «У нас очень большие коровы, выше меня. Но их кормят гормонами и это плохо. В Америке много толстых людей из-за этого».

Мое пребывание в Москве со стороны РТДК, видимо, было оценено положительно, потому что в аэропорт меня уже отвозили на «Мерседесе».

По приезду в Екатеринбург я доложил руководству «Уралтелекома» об успешных переговорах и достигнутых договоренностях. Но радость моя была преждевременной. 15 марта мы получили письмо от М. Црняка, которое практически перечеркивало все наши договоренности и взаимоприемлемые решения по ключевым вопросам.

Причин было много. В первую очередь – языковой барьер, так как учредительные документы основывались на базе международного права и писались на английском языке, а уже потом переводились на русский. Перевод был весьма приблизительный. Тот, кто хотя бы раз в жизни сталкивался с юридической документацией, меня поймет. Громоздкие предложения на полстраницы, витиеватые фразы, сложные формулировки и непонятные слова. Пока дочитаешь предложение до конца, уже забываешь, с чего все начиналось. Складывалось впечатление, что создаются всевозможные препятствия, чтобы скрыть истинный смысл, замаскировать «подводные камни». Я представляю, с какими трудностями сталкивались переводчики РТДК. К тому же, как я сейчас понимаю, невозможно переводить дословно юридические тексты. С той же проблемой мы столкнулись и при переводе технических текстов. Нужно было находить «устойчивым юридическим выражениям» на английском языке соответствующие «устойчивые юридические выражения» на русском языке. Мне, конечно, помогала ведущий юрисконсульт «Уралтелекома» Лариса Александровна Воробьева, но и она не могла прокомментировать большинство статей и абзацев учредительных документов. И причина была не только в незнании международного права и английского языка, что было вполне объяснимо. В России еще не было нормального законодательства по акционерным обществам, Федеральный закон об акционерных обществах был принят только в декабре 1995 года, и мы были вынуждены ориентироваться только на опыт РТДК. Тем более, что к тому времени в России уже работали две дочерние компании РТДК – «Дельта Телеком» (Санкт-Петербург) и Московская Сотовая Связь.

Были и не связанные с языком, принципиально неприемлемые положения, такие как функционал генерального директора, ограничение российских акционеров в правах по развитию собственного бизнеса и неопределенные обязательства РТДК по финансированию проектов.

РТДК предложила следующую схему формирования управляющих органов компании, ссылаясь на уже имеющийся опыт:

– в состав Совета Директоров входили два человека от американской стороны и два от российской, а также генеральный директор, который по определению должен быть лицом нейтральным и поддерживать всех акционеров или находить разумный компромисс;

– председатель Совета Директоров назначается со стороны РТДК, а заместитель со стороны российских акционеров;

– генеральный директор назначался по представлению российской стороны, а заместитель генерального директора – с американской стороны.

Кроме того, Устав предполагал наличие Правления для решения важных вопросов между заседаниями Совета Директоров, в которое входил генеральный директор и заместитель генерального директора.

Таким образом, следуя букве Устава, предлагаемая американскими партнерами схема управления совместной компанией выглядела справедливой и паритетной, но это только на первый взгляд. Наиболее важные направления, такие как финансовая и коммерческая деятельность, работа с поставщиками оборудования, кадровые вопросы оставались в компетенции ставленников РТДК.

Функционал генерального директора предполагал управление компанией через заместителя генерального директора, которому подчинялись все отделы и службы. В прямом подчинении генерального директора из персонала был разве что секретарь-референт.

Вот как они поясняли свою позицию: «Нам понятно Ваше беспокойство по поводу того, что Генеральный директор должен иметь решающую власть в отношениях со своим заместителем. Мы полагаем, что документы в настоящем виде отражают Ваше желание. Согласно документам Генеральный директор есть главное исполнительное лицо, которое должно осуществлять контроль над подчиненными ему служащими. Заместитель Генерального директора является одним из таких лиц. Как правило, Генеральный директор и Заместитель координируют свои действия и сотрудничают: Генеральный директор, как основное исполнительное лицо, сконцентрированное на политике и общей работе компании, Заместитель Генерального директора, как главное лицо по операционным вопросам, сконцентрированное на ежедневных вопросах деятельности компании. Как нам представляется, совершенно очевидно, что деятельность Заместителя Генерального директора, всегда должна соответствовать и быть подчиненной политике и решениям Генерального директора. Вы указали на то, что последние параграфы подсекций, описывающих обязанности Генерального директора и Заместителя идентичны. Эти параграфы, однако, не подразумевают, что Заместитель может противоречить Генеральному директору, но только то, что каждое из этих лиц имеет всеобъемлющие полномочия в отношениях с третьими лицами для блага компании в переделах своих полномочий. Полномочия данных двух служащих различны и определены в первых параграфах, соответствующих подсекций. Из текста совершенно ясно, что Генеральный директор является старшим служащим. Мы внесем несколько изменений для того, чтобы дополнительно прояснить это положение…»