Александр Литягин - KPI И ПРОИЗВОДСТВО #1. СЕРИЯ KPI-DRIVE #5

Каждый из нас в своей жизни платил деньги для того, чтобы поработать. То есть мы приходили и платили свои кровно заработанные денежки для того, чтобы по-ра-бо-тать. Когда это происходило и где это происходило? – Небольшой примерчик. Мы приходим в боулинг, звоним, заказываем дорожку, приходим, оплачиваем денежку для того, чтобы покидать тяжелые шары и посбивать кегли. На самом деле, это физический труд, мы прикладываем кучу усилий для того, чтобы это сделать.

А теперь давайте представим ситуацию, что в боулинге выключили свет. И мы пришли в боулинг, а нам говорят: «Ребята, вы должны брать шары вот эти тяжелые, кидать их вон туда и ещё сбивать кегли». И всё это происходит в полной темноте. Ну, наверное, первые пару шаров мы бросим и нам это будет прикольно, потом мы задумаемся и скажем, что у нас там другие дела, у нас есть вещи поинтересней. И потом вообще: нам пора начать платить. И платить надо много, потому что труд тяжелый и так далее… Да?

Как же все-таки сделать, чтобы люди делали свою работу с удовольствием и двигали наше предприятие вперед для достижения целей?

Первое – это мы сами должны четко видеть цели. Цели должны быть ясные, понятные и мы должны видеть результаты. После каждого броска мы должны видеть, насколько мы продвигаемся вперед. Насколько с каждым разом наши броски становятся лучше, что у нас получается, а что не получается. Поэтому ясные цели – это основа основ, если мы хотим, чтобы люди двигались сами, нам необходимо, чтобы у людей перед глазами были понятные цели.

Следующее – нам нужна технология, последовательность действий того, как нам этих целей достигнуть. Мы должны взять шар правильно, должны подойти, сделать несколько шагов, правильно замахнуться, выпрямить спину (о том, как сбить кегли в боулинге). То есть это план действий, который необходимо выполнять для того, чтобы получить хороший результат.

Но не всегда у нас есть профессионалы, поэтому есть новички, которые только начинают учиться. Для этого у нас есть в боулинге такие беговые дорожки. Вот когда мы учим своих детей играть в боулинг, то там открывают такие беговые дорожки для того, чтобы любой ребенок мог кинуть шарик… и вот он катится. Вероятность того, что он несколько раз шарик выронит, минимальная. Потому, что вот эти бортики (ограничения), так называемые стандарты, они позволяют гарантировано получать результат.

Это очень распространено, особенно за рубежом. Японцы вообще в этом преуспели – в Японии это называется «Пока-йока» (защита от ошибок). И для этого есть стандарты, в частности мы их в своей компании активно применяем. Есть стандарт матрицы, где описано, что можно, а что нельзя и что нужно делать обязательно для того, чтобы получать результат.

Двигаемся дальше, но понятно, что этого недостаточно: было бы неплохо, если бы при выбивании страйка нас целовала наша девушка или, может, было поощрение какое-то (вознаграждение за работу). Кроме того, было бы вообще замечательно, если бы к этому всему мы ещё добавили драйв! То есть, кидая шары мы разворачивались и видели поддержку наших друзей, у нас это вызывало бы чувство радости, гордости, мы бы получали удовольствие от всего этого. Тогда всё становится хорошо, мы движемся в нужном направлении, постоянно наращивая скорость, быстрее продвигаемся к своей цели. И при этом нам уже гораздо меньше надо прикладывать усилий, нежели ходить с кнутом и всех подгонять. Эффект получается совершенно другой.

Давайте посмотрим, как это происходит на предприятии. Вот здесь представлен пример матрицы генерального директора одной из площадок – это Кочеткова Мария, замечательный руководитель. Вот её ключевые показатели (илл. 4) – выручка, довольные клиенты, изменения СОК. Здесь четко видны цели, есть планы и значения, и человек, прикладывая усилия, может сравнивать, насколько он продвигается к достижению показателей – насколько они становятся лучше. Сотрудник ищет различные возможности обучения, остается после работы для того, чтобы получить новые навыки, знания. Очень хорошо на этой почве тренинги происходят. Потому что у человека есть огромное стремление достигнуть лучших результатов, чем были в предыдущие периоды.

Илл. 4. KPI-матрица генерального директора филиала в г. Пенза, Кочетковой Марии

Следующее – это шаги (матрица Smart-задач), это техника, то есть что нужно делать для того, чтобы эти результаты стали лучшими, последовательность действий (илл. 5).

Илл. 5. SMART-матрица генерального директора филиала в г. Пенза, Кочетковой Марии

Дальше идут стандарты – это «бортики» (илл. 6). Тут как раз представлен «бортик» о том, что необходимо делать для того, чтобы вести Standart-матрицу. Необходимо следить за наличием показателей у всех сотрудников. Мария, вероятнее всего, в какой-то момент что-то упустила, и вы видите, что оценка руководителя немножечко понизилась. Наличие стандартов у сотрудников – еженедельная оценка обязательно, правильность и полнота оформления сотрудников, наличие плана работ и еженедельный контроль.

Илл. 6. STANDART-матрица генерального директора филиала в г. Пенза, Кочетковой Марии

На самом деле, существует правило, что зарплата выплачивается после того, как составлен план работ на следующий месяц и план работ должен заполнен не менее, чем на 60%. Это обязательное условие. Ребята уже к этому привыкли и все научились очень хорошо планировать, действовать по плану, и это повышает их результаты. А когда результаты у человека растут, то он испытывает чувство драйва, чувство азарта, энтузиазма – это очень помогает ему самому двигаться к целям и получать удовольствие от своей работы. Это как раз система вознаграждения. И если посмотреть на Bonus-матрицу генерального директора, можно увидеть, что премиальная составляющая превышает окладную часть: если оклад 40 тыс. рублей, то премиальная часть составляет – 88,8 тыс. рублей. Большая разница между окладом (фиксом) и премиальной частью (илл. 7).

Илл. 7. BONUS-матрица генерального директора филиала в г. Пенза, Кочетковой Марии

Генеральный директор – это человек, который сильно влияет на результат, именно поэтому премиальная часть очень здорово разнится и составляет большую часть в общей сумме вознаграждения. Вот, скажем, у кассира работа стандартизированная и, в первую очередь, важно четко выполнять стандарты. Вот в таком случае, большую часть составляет оклад фиксированный и премиальная часть совсем небольшая. Она выплачивается тогда, уж если человек очень-очень всё хорошо выполняет, площадка развивается, двигается вперед, то тогда, соответственно, и премия. Чем выше должность, тем большую долю занимает премиальная часть.