Александр Литягин - KPI И ПРОИЗВОДСТВО #1. СЕРИЯ KPI-DRIVE #5

Получается, у вас в компании все 250 человек – довольные жизнью, улыбчивые люди?

Когда выполняют план, то да! (улыбается)

Как всё-таки сделать субъективную оценку более объективной? Можно не по доброжелательности оценить компетенции, а по подготовке рабочего места, например?

На самом деле, можно и по доброжелательности. Это критерии оценки, очень важно, чтобы они были простые и понятные. И самое главное здесь – создать механизм, удобный для контроля.

Правильно ли я вас понимаю, что подготовка рабочего места на «+1» – это когда всё прибрано, всё лежит на своих местах?

Да-да, там описано, что необходимо сделать для того, чтобы получать «+1» и ряд действий, чтобы получать «+2». Также действия, приводящие к оценкам «0», «-1» и «-2».

Почему самооценка у вас с весом «0»?

Не знаю. А с каким весом она должна быть?

НЛ:Подскажу из теории – самооценка всегда с весом «0». Она является информационным показателем и не влияет на результативность (и на оплату труда). Эта оценка должна быть с весом «0». Иначе сотрудники начинают захваливать себя, потому что им не выгодно себя ругать. Через самооценку они могут дать обратную связь руководителю о том, как они считают, как они работают. И основная задача самооценки и оценки руководителя, чтобы через какое-то время мировоззрение руководителя сотрудник воспринимал. То есть когда руководитель ставит оценку, пишет комментарий, то он не только оценивает работу за какой-то период, но и дает обратную связь, что часто в компаниях не хватает. И сотрудник понимает и принимает эту точку зрения.

Приведите, пожалуйста, примеры на «+2» и на «-2» – какой комментарий вы пишите? Вот, например, стропальщик склада – что ему нужно сделать, чтобы получить «+2»?

По поводу стропальщика не знаю, я комментарии стропальщику не писал уже давно в своей жизни. Но я писал комментарии, скажем, вчера заместителю председателя правления. Это тот человек, которому была поставлена оценка «0» и вызвана она была тем, что существуют определенные правила и они были нарушены. Мы разрабатывали новую систему мотивации и она была внедрена. Было 25-е июля и была внедрена эта ситуация на июль, изменена мотивация. Вот у нас есть правило, что мы не меняем договоренностей задним числом, особенно мотивацию. И это изменение произошло – за это человек, имеющий высокий статус и должность получил «0».

За что он получил «+2». Была такая ситуация тоже: на одной из площадок у нас было снижение показателей. Он собрался, сел в самолет, прилетел в Саранск, разобрался в ситуации, помог генеральному директору ситуацию исправить и ситуация начала исправляться. Он нашел точки роста, выявил их, подсказал, как их исправить, чем-то помог, направил, порекомендовал дополнительное обучение и ситуация начала исправляться. Я считаю, что это подвиг, это, безусловно «+2». Однозначно. И в комментариях к этой оценке я, конечно же, написал о том, что вот такая помощь директору площадки в нужный момент – экстренно, очень быстро, оперативно, очень четко – было оказано правильное управленческое воздействие, которое привело к замечательным результатам.

У вас достаточно много компетенций, по которым вы оцениваете сотрудников. Когда вы внедряли у вас эти стандарты были разработаны?

Они не сразу были, здесь важный момент. Есть определенные процедуры, которые необходимо выполнять. Скажем, каждый руководитель должен проводить планерки. Каждый руководитель должен ставить задачи и контролировать их выполнение. Это общепринятый стандарт во всём мире. Если мы хотим получать хорошие результаты, мы должны сотруднику ставить задачи и контролировать их выполнение. Это на всех уровнях – начиная от председателя правления и заканчивая парнем, который со стропальщиками вместе выполняет важную задачу погрузки готовых заказов в автомобили. На всех уровнях должны проводиться планерки. Если человек является руководителем, он обязан проводить планерки. Раз. Второе – руководитель должен проводить совещания, то есть это решение каких-то проблем насущных, которые возникли в подразделении, или в отделе, или на площадке, или в холдинге (это уже зависит от уровня). Для того, чтобы обсуждать проблемы, находить пути решения, вместе согласовывать и координировать действия – это тоже является стандартом управления.

Кроме того, каждый руководитель обязан с определенной периодичностью высказывать своему сотруднику, как он оценивает его работу, особенно если работа выполняется хорошо. Это нужно делать в обязательном порядке. Обязательно нужно высказывать поощрения. Это нужно делать не реже, чем раз в неделю, потому что потом это всё забывается. А лучше сразу по факту возникновения. Но в стандартах зашито, что это делается раз в неделю для того, чтобы высказать ему либо какие-то пожелания, либо, возможно, высказать нарекания, либо поощрения, либо слова благодарности. Это очень важно, чтобы человек мог корректировать свое поведение и знал оценку своего руководителя – то он делает или не то делает. Это в целом улучшает атмосферу и, самое главное – задает верный курс. Это управленческий стандарт.

Также существует стандарт профессиональный. Ну, например, анализ конкурентов. Коммерческий директор обязан раз в неделю проводить анализ конкурентной среды в своем регионе, ежедневно анализировать маржинальность по основным линиям продуктов. Или, например, финансовый директор обязан еженедельно анализировать бюджет доходов и расходов и т. д. Или текущий секретарь обязан ежедневно до 10 часов оформлять все приказы, всю почту, входящую и исходящую документацию и т. д. То есть это профессиональные стандарты, которые необходимо соблюдать для поддержания определенного уровня качества выполнения работ.

Ну, как с бортиками в боулинге – попадание в кегли всё равно будет, оно будет 100%. Не факт, что страйки, но попадание будет обязательно, то есть гарантировано! Так что существуют стандарты. Они меняются со временем. Сначала человек подключается к одному, потом включился – делает на автомате, возникает потребность в другом чем-то, что-то делается… Но вообще стандарты делаются по должностям: если человек находится на должности, у него есть определенные зоны ответственности, то именно под эту должность, под этот процесс делаются стандарты. И уже после этого они контролируются и оцениваются вышестоящими руководителями.

Было ли сопротивление при внедрении стандартов у сотрудников? Как преодолевали? В чем выражались?

Сопротивления были, конечно. Однозначно. Помните мультфильм, где «он нас посчитал», когда козленок посчитал лошадь, быка и других животных? То есть никто не любит, чтобы его считали. А это в какой-то степени счет. И здесь важно оценивать не человека, а его поведение. Если оно правильное, то мы говорим, что вот правильное поведение, вот тебе «+2», умница! Если оно неправильное – мы говорим, вот тебе «0» – это неправильно, нужно вести себя вот так. Мы не говорим «ты плохой» или «ты хороший». Мы оцениваем поведение. Это очень важно. Если эта грань соблюдается, то стандарты приживаются гораздо лучше. Кроме того, важным моментом является то, что оценку лучше ставить положительную. Тогда она приживается. У человека не возникает сопротивления никакого, то есть это объективно и очень часто бывает, что человек сам себя оценивает в соответствии. Нет необходимости что-то предпринимать.