Александр Литягин - KPI И ПРОИЗВОДСТВО #1. СЕРИЯ KPI-DRIVE #5

У каждой должности своя матрица или матрица приходится на конкретного сотрудника?

Есть общепринятые вещи в управлении – это стандарты любого руководителя. Они, как правило, очень похожи, там немножко уровни разные. Если, скажем, я собираю экспертов и своих заместителей, то коллега собирает генеральных директоров. Генеральный директор собирает коммерческого, финансового и технического директоров, руководителя снабжения. Уровни разные, а суть одна. Это общий стандарт с небольшими корректировочками.

Можно ли где-то получить эти стандарты? Вы когда разрабатывали для своей компании, чем вы руководствовались, какие методы использовали?

На самом деле, мы посмотрели тот опыт, варианты, которые мы брали у консультантов компании «Целевое Управление», а в остальном логикой. Это логика и опыт тех ребят, опыт тех управленцев, которые у нас работают, их знания. И, безусловно, это практика – обкатка этих стандартов, анализ, насколько они хороши, насколько они имеют результаты, дальнейшая обработка, изменение и так далее.

А вот если такой случай, когда сотрудник не согласен с оценкой? Как вы решаете ситуацию? Может ли он её как-то обжаловать, подать на апелляцию?

Может обжаловать. В этом случае есть два способа. Знаете, бывают такие моменты когда говорят так: «А у нас это нигде не написано!». У меня был случай по поводу дресс-кода. Парень пришел, рубашка выправленная, я сделал замечание, а он говорит, что у нас это нигде не написано. Я говорю: «Ну, ладно, нигде не написано… я не буду писать это, у нас тут пять человек и все одеты нормально. Сейчас вам нужно съездить домой, переодеться и вернуться на работу». И всё…

А бывают моменты, когда, на самом деле, стандарт настолько размыт, что сложно себе представить даже, что там под ним подразумевается. Человек делает нарушение непроизвольно – это недоработка руководителя. Одно дело, когда мы обговорили то, что мы на работу ходим «темный низ, светлый верх» (мы ходим в рубашках), а другое дело – когда мы не говорили об этом, а человек пришел и… Тогда да, это уже будет некорректно, несправедливо, мы не поставили человека в известность, а от него требуем. Потом и ещё, упаси Бог, поставим плохую оценку, которая повлияет на его вознаграждение. То есть отразится не только на нем, а ещё и на семье. Это, конечно, плохо. По-хорошему, её надо описать и, как правило, сразу это делается. Лучше не откладывать, а сразу и описать, можно даже с человеком это сразу сделать. И тогда человеку становится ясно его поведение. А в конкретной ситуации, конечно, оценку надо ставить положительную. Если мы не предупредили, не поставили в известность, то это наша вина и тут не уместно…

Почему выбрали именно GOAL-технологию? Почему вы выбрали именно Александра Литягина и именно компанию «Целевое Управление»?

В далеком 2004 году было такое тяжелое время, когда я очень много работал и сильно выбивался из сил. И один замечательный парень (Денис, он у нас работает в компании, очень интересный человек, это человек-аналитик, у него очень хороший аналитический склад ума) проработал этот вопрос и подкинул эту идею. Сначала он попытался всё это сделать в Excel, и взглянув на его наработки я понял, что ключ к успеху лежит здесь и сказал, что давай-ка посмотрим. И мы вместе с ним нашли семинар, сели в поезд и поехали. И на самом деле, это произвело большой фурор. Мы увидели в этом зерно истины и начали вплотную этот вопрос прорабатывать и запускать.

Применимы ли данные матрицы для рабочих-станочников, если у вас есть такие или если бы были?

Думаю, да. Они применимы, на самом деле, для любой должности абсолютно, особенно полезно начинать с тех специалистов, которых много, идентичных много. Можно сделать одну матрицу, и уже ребят подстраивать на должность. Это в любом случае, индивидуально, это навсегда остается. Эти матрицы не разрушают индивидуальность в том отношении, что человек в своих планах делает какие-то вещи, планирует произвольно, согласовывает с руководителем план действий и план действий может быть различным. Тоже важный момент. Для станочника матрицы однозначно применимы, потому что наоборот, если работа стандартизирована, то вообще это легче делать. Мне так кажется.

Скажите, пожалуйста, сколько времени заняло внедрение системы? Когда, вы считаете, был такой момент, когда вы внедрили? И как вы его определили?

Я думаю, что это процесс.

То есть ещё не закончили?

Да, есть контрольные точки и контрольной точкой было то, что зарплата выплачивается по ведомости, которая распечатывается из АС GOAL. И что там есть, так она и выплачивается – это было контрольной точкой. А совершенствовать её, безусловно, можно и, я думаю, нужно. И подстраивать под непосредственную организацию, под конкретных людей, под принципы компании, чтобы она идеально подходила. Это, знаете, как с автомобилями: есть стандартные автомобили, а, скажем, в гонках – там делают автомобили специально под гонщика. Всё зависит от того, что мы хотим получить на выходе. То есть если мы хотим получить гоночный болид, то понятно, там совершенству нет предела… тут подточить, тут подшлифовать, тут подделать и так далее. До бесконечности можно, и это становится увлечением. Если просто создать рабочий эффективный механизм, то тут достаточно, наверное, каких-то стандартных решений.

Какие финансовые показатели стоят у первого лица, то есть у Вас? Показатели ROI, например?

У меня стоят основные показатели: это выручка, это показатель довольных клиентов (центр делает обзвон клиентов, которые делали у нас покупки), это показатель маржинальности (доходности), это показатель расходов и это показатель увеличения собственного оборота капиталов, собственных активов ликвидных. Ну, по сути это отражают годовые бонусы. Это основные показатели, которые я отслеживаю. И они оказывают влияние на мое вознаграждение.

Ещё много разных, которые я смотрю в определенные моменты времени, когда какие-то изменения идут в стратегии. Тогда разрабатываются специальные показатели, которые отражают, насколько мы продвигаемся именно в этой стратегии или в этом проекте. Например, время выполнения заказа или количество готовых заказов на складе.

Какими могут быть KPI-показатели для рядового бухгалтера?

У нас буквально в этом месяце были пересмотрены показатели финансового директора. По финансовому директору могу сказать, утвердили. Самый большой вес – это расходы, затем идет выручка по площадке (если мы говорим о финансовом директоре по площадке). Если мы рассматриваем главного бухгалтера именно в роли бухгалтера (не финансиста – есть у нас отдельный финансист), то в этом отношении я могу высказать своё мнение. Не знаю, насколько оно правильное или неправильно, оно просто мое мнение и не более того. В первую очередь, это соблюдение стандартов (своевременность разнесения всех платежей, разнесения информации, приготовления отчетности, контроля авансовых отчетов). Кроме того, бонусы и премии выплачиваются раз в квартал по результатам аудиторской проверки. И, я думаю, что должна быть оценка внутреннего клиента, то есть все подразделения, с которыми бухгалтерия взаимодействует, например, при оказании помощи в продажах. Вот основные моменты, которые должны учитываться в работе. Но это моё мнение.