Вивек Кале - Внедрение SAP R/3: Руководство для менеджеров и инженеров

Организация определяется через совокупность совместного сотрудничества. Все отношения сотрудничества — это отношения между партнерами; таким образом, компания представляет собой совокупность отношений сотрудничества между партнерами. Корпорация вовлечена в сеть взаимно и динамически установленных взаимодействий независимых партнеров. Конкурентоспособность организации является результатом всех этих отношений и сотрудничеств. Одним из первых сторонников того, что называется «stakeholder theory» является Р.Е. Фриман, написавший книгу «Стратегии управления: подход к организации совместной деятельности». К партнерам причисляются инвесторы, владельцы, менеджеры, политические группы, клиенты, общество, сотрудники, профсоюзы, поставщики, партнеры, правительство, конкуренты и т. д.

Существует два класса партнеров: первичные и вторичные. Первичные — это те, на чьи интересы успехи и неудачи компании влияют непосредственно. Это инвесторы, финансовые учреждения, клиенты, поставщики, сотрудники и т. п. На вторичных партнеров, типа СМИ, правительства и органов государственного регулирования, финансовое состояние компании влияет только косвенно. Но сами они несомненно оказывают влияние на работу компании. Иногда это влияние может не только превосходить влияние первичных партнеров, но даже иметь решающий характер для компании. Для предприятия в целом, важнейшими являются следующие партнеры:

• клиенты

• инвесторы

• поставщики

• менеджеры

• сотрудники.

Сотрудничество (кооперация) отражается в контрактах, которые могут варьироваться от внешних до внутренних. Эти контракты уточняют или указывают на то, что компания может ожидать от каждого партнера для достижения собственных целей, и что каждый участник процесса может получить в ответ от организации. Например, внешние контракты — это те, по которым клиент выплачивает заранее определенную сумму денег за право доступа к товарам и сервисам компании. По внутренним контрактам сотрудник получает продвижение по службе в зависимости от результатов своего труда и прогнозов, составленных в начале периода работы.

В зависимости от контракта, внешнего или внутреннего, каждый участник вкладывает капитал в будущий успех компании. Этот вклад может быть финансовым, организационным, интеллектуальным, социальным, относящимся к окружающей среде и т. д. Непрерывная вовлеченность в процесс, заинтересованность и приверженность участников совместной деятельности зависит от получения ими достойной прибыли на инвестированный капитал (Return Of Investment, ROI). Эта прибыль может быть разной для каждого из участников. Для клиентов она может выражаться в товарах, сервисах, услугах поддержки и усовершенствованиях в будущем. Для поставщиков — в гарантированных выгодных контрактах на поставку. Инвесторы могут получать ее в виде будущих дивидендов. Для менеджеров эта прибыль в гарантии подъема по служебной лестнице, а для сотрудников — в стабильности, профессиональном росте и развитии карьеры.

С точки зрения предприятия, основанном на сотрудничестве, очевидно, что один из партнеров не может обеспечивать себе достойную прибыль (ROI) за счет других участников. Например, нельзя безгранично увеличивать прибыль за счет снижения качества товара или обслуживания, произвольно уменьшив расценки поставщиков или сократив зарплату работникам. ROI для разных участников не должно быть противодействием друг другу, ведь выигрывая в одном, проигрываешь в другом. Вы уже видели серьезное доказательство этому в прошлом веке, когда качество и цена были ошибочно поставлены в оппозицию друг другу. Как показали 90-е, предприятие может добиться прекрасного качества по низкой цене.

Несмотря на то, что все компании стремятся дать прибыль всем своим партнерам по совместной деятельности, эти усилия не могут быть направлены на всех одновременно. Предприятие обычно не имеет возможности отслеживать информацию, необходимую для поддержания перекрестной функциональности по:

• совершенствованию деятельности, приносящей прибыль на определенных участках

• сокращению убыточной деятельности на тех же участках.

Достижение этих целей должно быть отслежено по всему предприятию по всем функциям и составляющим. Это необходимо потому, что прибыльность и убыточность локального уровня могут и не быть столь полезными для компании в целом. В настоящее время все уже признают, что производительность организации не может быть увеличена только путем увеличения производительности каждого составляющего ее подразделения или деятельности. Для общей результативности и эффективности подразделению подчас приходится выполнять действия, которые считаются убыточными на уровне подразделения. SAP R/3 предоставляет такую систему, которая создает, поддерживает, анализирует и предоставляет отчеты по параметрам, которые могут измерять уровни активности показателей производительности, доходов и затрат. Более того, SAP выявляет межфункциональные зависимости процессов, происходящих на всем предприятии.

Клиенты — это одна из самых важных ценностей компанией. Клиенты оценивают товары и сервисы не только с точки зрения использования, но также по конкурентоспособности их цены. Это, в свою очередь, ведет к другим сопутствующим критериям, которые, в конечном счете, приводят к приверженности клиентов к продукции компании. Клиенты обращают внимание на:

• Цену

• Качество

• Гибкость

• Практичность

• Разнообразие или богатство возможностей

• Способность к реагированию

• Надежность

• Стандартные интерфейсы и дополнительные системы

• Долговечность

• Возможность усовершенствования

• Поддержка пользователей

• Сервис

• Нововведения.

Некоторые из этих качеств, характеризующих продукт или сервис, могут противоречить друг другу; совокупность оценок может варьироваться в зависимости от продукта. Более того, по прошествии времени ценность конкретного продукта или близких продуктов может измениться. Как упоминалось в разделе «Подход к бизнес-процессам с точки зрения прибавления ценности» главы 6, оценки могут меняться под влиянием продуктов-конкурентов, изменений в технологии или при регулировании условий. В действительности, в отсутствии других причин, изменения критериев происходят просто из стремления к чему-то новому и потребности в новом опыте. Плюс к этому возникает проблема подвижности клиентуры, которая постоянно меняется, в зависимости от изменений в Критических определителях ценностей (Critical Value Determinants, CVDs).