Вивек Кале - Внедрение SAP R/3: Руководство для менеджеров и инженеров

Как правило, способом определения относительной важности определителей ценности являются опросы удовлетворенности клиентов с последующим анализом потенциальных клиентских ценностей. Таким образом вычисляются среднестатистические индексы удовлетворенности клиентов. Эти индексы могут различаться в зависимости от целей анализа клиентских ценностей.

Акционеры ожидают в будущем получить достойную прибыль в расчете на инвестированный капитал (ROI). Однако необходимо заметить, что большие прибыли, хотя и являются основным мотивом любого инвестирования, акционеры также ценят свой вклад в создание материальных ценностей и рабочих мест для общества, в котором они живут. Они получают огромное удовлетворение, делясь полученным богатством с обществом через сотрудников компании. Если компания показывает, что использует этот капитал разумно, ее стратегия жизнеспособна, она обеспечивает соответствующую норму прибыли и улучшит ее в будущем, акционеры продолжат удерживать свои материальные интересы в компании.

С точки зрения оценки эффективности, ставшей традиционной, инвесторы промышленных предприятий, вовлеченных в массовое производство, заинтересованы в: возврате по оборотному капиталу (Return-on-Capital-Employed, ROCE), прибыли на акцию (Earnings per Share, E/S), возврате по вкладам (Return on Assets, ROA) и т. п. с точки зрения полноты и качества учета следующей информации:

• Значимости

• Надежности

• Нейтралитетности

• Точности

• Проверяемости

• Сравнимости

• Непротиворечивости.

Однако, сосредоточение на эффективности — не очень надежный индикатор оценки компании. Она ориентирована на нынешние и прошлые оценки, но не приспособлена для работы с «кривыми» в будущем. Прибыль — это статическое понятие, в котором используется линейная аппроксимация, исходя из результатов последнего финансового года. В основе этого традиционного подхода лежит допущение, что оценку деятельности компании можно спрогнозировать, основываясь на отчетах о прибылях. Ошибочность этого предположения подтверждается тем фактом, что рыночные стоимости успешных компаний всегда более чем вдвое выше их балансовой стоимости.

С другой стороны, планирование денежных потоков рассматривает прибыль как функцию денежных потоков в ожидаемом будущем, что отражает стоимость компании в долгосрочном плане с учетом сопутствующих рисков. В отличие от расчетного подхода, в движении денежных потоков выявлено существование строгой зависимости между рыночной ценой одной акции и прогнозируемой стоимостью на акцию, основанной на прогнозах движения денежных средств.

Инвесторы заинтересованы в:

• Увеличении добавочных денежных потоков в будущем

• Гарантированных дивидендах в наличных

• Росте стоимости акций.

Для компаний со сравнительно небольшим капиталом оценка эффективности и движение денежных потоков могут дать близкие результаты, а фактические выплаты и результаты инвентаризации дадут две сильно различающиеся картины.

По традиции, при обсуждении участников совместной деятельности, ведущих менеджеров причисляют к владельцам/инвесторам, что не совсем верно. Менеджеры, в задачи которых входит управление ростом и прибыльностью компании, имеют свои взгляды на ценности, отличающиеся от тех, которые важны владельцам/инвесторам.

Интерес для ведущих менеджеров представляют:

• Свобода высказывать свое видение перспектив развития организации и претворять их в жизнь

• Самостоятельность в фокусировке на выбранном наборе стратегий и тактик.

• Самостоятельность в формировании команды, которая доверяет такому видению и подходу.

• Возможность определять критерии эффективности функционирования предприятия в целом, а также отдельных бизнесов и менеджеров компании.

• Полномочия для распределения и использования системы и ресурсы для выполнения планов.

• Полномочия для создания и внедрения системы оценки, составление отчетов по эффективности функционирования различных видов деятельности и уровней организации за определенные периоды времени или в зависимости от определенных характеристик.

• Свобода создания корпоративной политики и процедур, соответствующих видению перспектив развития компании.

• Свобода проводить научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы по вопросам производства и управления, которые, по их мнению, будут важны в будущем.

• Оплата, соизмеримая с рисками и намеченными целями.

С увеличением темпа и оборотов коммерческой деятельности свобода действий управляющего директора и других ведущих руководителей постоянно уменьшается. Допустимые отклонения за невыполнение квот или несоблюдение времени выполнения корректирующих стратегий становятся все меньше. В подобных обстоятельствах, топ-менеджеры осознают ценность, которую они приносят предприятию и отдачу, которую получают. Величайшая ирония нашего времени состоит в том, что, несмотря на растущую власть и престиж, управляющего директора и членов его команды чаще других увольняют из-за отсутствия результатов.

Сегодня все большее признание получает вклад поставщиков в ценность, которую они вносят не только в окончательную продукцию предприятия, но и в его рентабельность. Поставщики играют ведущую роль в улучшении производительности всей организации по отношению к качеству, входным расходам, издержкам, способности реагирования на рыночные изменения и т. д. Теперь их все чаще рассматривают как партнеров, а не традиционных противников, из которых требуется выбить низкие цены.

Поставщики, в свою очередь, заинтересованы в следующем:

• Постоянство заказов

• Оптимальное время выполнения нового заказа

• Оперативное сообщение о доставках, отказах, возвратах и т. п. в единицах количества и точности информации (таких как номера накладных на поставку и номера партий)

• Систематическая проверка (подтверждение) счетов-фактур

• Своевременная оплата по проверенным и принятым счетам-фактурам

• Интерфейсы с корпоративной системой предприятия, подобной SAP

• Доступ к изменениям в графике производства

• Доступ к изменениям в позициях наличных запасов в соответствии с заказами на производство и т. п.

• Участие в разработке новых продуктов, моделей, технологий и процессов производства.

Как уже упоминалось в разделе «Виртуальная организация» первой главы, только такие высокоорганизованные ERP-системы как SAP R/3 могут обеспечить надежную основу для поддержания виртуальной цепочки, охватывающей все аспекты сотрудничества с поставщиками.