Скотт Беркун - Искусство управления IT-проектами

А если бы я в эти первые дни воспользовался хоть малой толикой предоставленной мне власти, я потерял бы все шансы на власть заслуженную. Билл, возможно, и уступил бы мне в тот первый день, считаясь лишь с моей властью, но пройти через это, а потом выстроить более дружественные отношения было бы куда труднее. А если бы я стал постоянно прибегать к своим властным полномочиям (что, скорее всего, и случилось бы, стоило лишь начать), они со временем начали бы терять свою эффективность. Как только руководитель или лидер говорит: «Потому, что я так сказал» – на этом прекращаются все дискуссии и обрываются потенциальные возможности для высказывания лучших мнений. Все, находящиеся рядом с таким руководителем толковые или неравнодушные люди, теряют возможность внести в проект все самое лучшее, на что они способны, и, конечно же, не приходят в восторг от своих скромных ролей.

С организационной точки зрения авторитарное поведение отталкивает здравомыслящих людей. Одновременно оно потворствует расслабленности, предписывая повседневные рутинные действия. Тираны создают среду, терпимую лишь для их фаворитов, и наоборот. Хуже того, тираны создают других более мелких тиранов. Такая модель поведения (предоставленная власть и ничто другое) расползается по организациям сверху вниз, в конце концов, поражая их целиком.

В процессе руководящей деятельности я понял, что убеждая людей перед тем, как заставлять их что-нибудь делать, можно извлечь намного больше пользы. Воспользоваться властью тирана и поставить всех на место может любой идиот – для этого не надо никакого мастерства. Но убедить умного человека (или группу людей) в том, что изначально нежелательная для него (или для них) работа является нужной, хорошей и даже, возможно, полезной для него (для них), намного сложнее. Когда люди потратят на работу не один час и начнут сомневаться в ее целесообразности, они не смогут предъявить вам никаких претензий. Чтобы понять, на что именно они тратят свое время, занимаясь текущей работой, они смогут воспользоваться собственными рассуждениями, подкрепленными вашей аргументацией.

В итоге люди прислушивались ко мне, поскольку были уверены в моих способностях подвести под свое мнение здравый смысл. Они задавали меньше вопросов и верили в то, что я обдумал все свои требования к ним, прежде чем их предъявлять. Они все меньше опасались обмана с моей стороны, поскольку были свидетелями многочисленных примеров, когда мое поведение мотивировалось интересами проекта и команды. Чем больше людей вам доверяет, тем проще их убеждать. Как и в истории с Биллом, спустя некоторое время я тратил все меньше и меньше сил на то, чтобы в чем-нибудь убедить людей, даже если мои взаимоотношения с ними только начинали складываться, при этом все больше и больше времени мне оставалось для непосредственной работы.

Предоставленная власть тоже бывает востребована. Когда ситуация выходит из-под контроля, предоставленная власть может стать лучшим средством быстро навести порядок. Если совещание разваливается, нарушаются серьезные обязательства или возникают другие фундаментальные проблемы, доставайте свой меч. Если вы убеждены, что непосредственное использование власти – единственная реальная возможность добиться успешного исхода, то независимо от последствий и во что бы то ни стало воспользуйтесь ею. Вы должны двигать проект вперед, действуя открыто и прямолинейно, опираясь на свою исполнительную власть.

Тем не менее я убежден, что чем больше эта власть используется, тем больше прикрывается фундаментальных организационных проблем. Если в течение недели у вас не найдется другого способа действий, как только орать на совещаниях или в кабинетах, значит, концепция проекта, структура организации или ваши руководящие способности требуют пересмотра.

Чем больше становится организация, тем больше приходится опираться на предоставленную власть. Лидеры испытывают немалую озабоченность проблемами слаженной работы коллектива (или, возможно, проблемами предотвращения революционных взрывов), и здесь существует стойкое поверье, что на индивидуальные беседы и общение со всеми работниками организации, что подразумевает применение заслуженной власти, просто не хватит времени. Я знаю некоторых лидеров даже небольших команд, которые не верят, что у них хватит сил или времени на реализацию такого стиля руководства по отношению к своим ключевым разработчикам. Решить проблему можно с помощью другой разновидности доверия, называемой делегированием полномочий, когда людям доверяется самостоятельное принятие решений.

Полномочия и доверие часто аккумулируются вокруг различных задач или областей знаний. Джо может получить наибольшие полномочия, когда дело касается объектов C++, зато Салли лучше всех умеет работать с базами данных. В здоровой среде общения товарищей по команде уровень взаимного доверия вполне достаточен, чтобы признавать за кем-то более высокую степень мастерства или лучшее видение предмета и, не опасаясь столкновений с какими-нибудь препятствиями или чьими-то насмешками, просить у такого человека дельного совета. Хотя опасение и не лишено смысла, поскольку в инженерных дисциплинах в отношении запросов о помощи культивируется пассивно-агрессивное поведение (в ходу, например, аббревиатура rtfm [73]). Даже в колледжах на отделениях информатики самостоятельность считается основой компетентности, и если студенты просят помощи у своих сокурсников, это рассматривается как признак слабости.

Если исходить из интересов проекта, авторитет Салли в разработке баз данных ценен лишь применительно к целям данного проекта. Если она сидит в своем офисе в полном одиночестве и ее авторитет никем не востребован для помощи в решении тех или иных проблем, то он пропадает зря, или, в лучшем случае, его польза ограничивается теми задачами, которые Салли решает самостоятельно. Ключевой обязанностью лидеров или руководителей проекта является создание условий для обмена опытом и знаниями внутри команды. Если они смогут все правильно организовать, то дела у команды пойдут намного лучше.

Традиционно передача полномочий служит для перепоручения отдельных заданий или обязанностей. Я считаю, что наиболее эффективная форма передачи полномочий заключается в распределении прав на принятие решений или прав на оказание влияния на принимаемые решения. Это можно сделать на совещаниях или дискуссиях в составе группы. Когда лидер или руководитель спрашивает: «Ну и как мы собираемся решать эту проблему?», у него есть шанс передать свою власть кому-нибудь другому. «Салли, вы ведь лучший разработчик баз данных. Как вы считаете, что нам делать?» Если это сказано в подходящий момент (а не в разгар напряженного подведения итогов под руководством вице-президента или во время неудачной демонстрации прототипа, когда Салли совершенно не готова отвечать на какие-либо вопросы), то тем самым будет установлена атмосфера нормального сотрудничества. Люди должны свободно признавать деловой опыт друг друга, тогда они, соответственно, согласятся с чьими-то полномочиями. Разумеется, руководитель проекта ничем не рискует. Если Салли не сможет предложить ничего хорошего, дискуссия продолжится. Но без этого первого вопроса дискуссии может и вовсе не получиться.