Скотт Беркун - Искусство управления IT-проектами

Непреклонность не означает, что следует стучаться во все двери подряд, отлавливать людей на проходной или торчать на работе до обморочного состояния. Может быть, работать с полным напряжением сил и неплохо, но работать всегда лучше с умом, а не только с усердием. Будьте непреклонны в силе духа, но в поступках лучше полагаться на сообразительность и здравый смысл. Отказ сдаваться не должен означать, что нужно страдать от бессмысленных, глупых или бесполезных поступков (хотя иногда избежать их не удается). Нужно искать разумные обходные пути или наиболее быстрые способы решения проблемы. Воспользуйтесь помощью окружающих вас людей и не думайте, что вы все должны делать самостоятельно. Но важнее всего быть восприимчивым ко всему, что происходит вокруг вас, вокруг отдельных сотрудников и всей команды.

Основная ошибка многих руководителей проектов заключается в том, что они забывают изучить тех, с кем работают, и соответствующим образом скорректировать свои подходы к ним. «Морские котики» и армейские рейнджеры тренируются в выполнении заданий в различных условиях местности: в пустынях, болотах, джунглях, тундре. Без этих тренировок эффективность их действий окажется ограниченной: им придется выживать на незнакомой местности, поскольку у них не будут выработаны соответствующие навыки (представьте, что солдат в зелено-оливковом камуфляже пытается остаться незамеченным на заснеженном поле). Перво-наперво на основе имеющихся навыков они учатся, как оценивать обстановку и продумывать тактику и стратегию применительно к создавшейся обстановке. Этот же прием вполне подойдет руководителям проектов. Вместо окружающей местности руководителям проектов следует уделить внимание изучению различной социальной, политической и организационной обстановки, в которую они попали, и воспользоваться правильными подходами применительно к создавшейся ситуации.

Придерживаться здравого смысла и оценивать окружающую обстановку особенно важно в следующих ситуациях:

• Настраивая и побуждая людей к действию.

• Организуя работу команды и планируя действия.

• Улаживая споры или отыскивая выходы из тупиковых ситуаций.

• Проводя переговоры с представителями других организаций или учреждений.

• Требуя дополнительные ресурсы.

• Убеждая людей в чем-нибудь.

• Разбираясь с отчетами (с персоналом).

Далее приводится краткое руководство для руководителей проектов по использованию здравого смысла при оценке обстановки. Данный перечень вопросов пригоден как при общении с отдельными сотрудниками, так и в работе с большой командой или группой людей.

Какой стиль общения был использован?Прямой или опосредованный? Каким было это общение, открытым или сдержанным? Применялись ли общепринятые приемы доказательства отдельных положений? Было ли общение по электронной почте более эффективным? Или эффективнее оказалось проведение совещаний? Как принимались решения, в открытом обсуждении или кулуарно? Выберите такие подходы к общению, которые будут эффективными независимо от того, с кем именно вы беседуете.

Насколько развито у сотрудников коллективное чувство юмора?Какие темы закрыты для шуток или вопросов? Как другие справляются деликатными (сложными, спорными) темами или решениями?

Можно ли выиграть спор, оперируя данными?С помощью логических доводов, высказанных в ходе дискуссии? Строго придерживаясь целей проекта? Кто громче всех кричит? Кто откровеннее всех скучает? Продумайте, как использовать аргументы, которые можно изложить в подходящих для данной аудитории стиле, формате или тоне, кто бы это ни был: тестировщик, которого вы остановили в коридоре, или полный зал разработчиков.

Кто хорошо справляется с <���вставьте то, что вы пытаетесь сделать>, и смогу ли я научиться этому у него или повторить его действия?Обращайте внимание на эффективные приемы работы. Кто в них преуспел больше всех? Кто завоевал наибольшее уважение? Как они сумели этого добиться? Кто потерпел неудачу, пытаясь это сделать? По каким причинам?

Что в моем поведении ценится этим человеком или группой больше всего?Сообразительность? Смелость? Расторопность? Ясность высказываний? Терпеливость? Покорность? Какая манера поведения ценится меньше всего или порицается? Программисты и управленцы могут сильно расходиться в оценке. Поэтому перед тем как кого-то в чем-то убеждать, следует изучить его шкалу ценностей.

В чем заключаются особенности организационной культуры?В каждом университете, в каждой корпорации или команде существуют различные взгляды на культурные ценности. Если вы думаете, что в вашей организации в этом смысле нет ничего особенного, значит, длительный срок пребывания в ее стенах наложил на вас свой отпечаток, и вы утратили способность замечать эти особенности (а может быть, вы изначально не были способны к этому). В одних организациях ценится лояльность и уважительное отношение к интеллектуалам, обладающим яркой индивидуальностью. В других организациях упор делается на производственную этику и строгое выполнение возложенных обязанностей.

Руководитель проекта должен корректировать стиль своей работы, основываясь на ответах на данные вопросы. Входя в чей-то кабинет или на чье-нибудь совещание, всегда нужно действовать по обстановке. Надо брать пример с морских пехотинцев: сначала оценить сложившуюся обстановку, а потом уже делать выводы о том, каким должен быть путь к достижению целей проекта. Не стоит выбирать трудный путь, если есть более разумный подход к решению поставленных задач.

Придерживаться здравого смысла означает быть в постоянном поиске разумного подхода и стремиться применять его как можно чаще. В приводимом далее перечне собраны тактические приемы, когда-то успешно примененные мною или кем-то в отношении меня самого. Не знаю, насколько полезными окажутся для вас некоторые из этих приемов, но в целом я уверен, что этот перечень заставит вас задуматься о поисках разумного подхода к достижению поставленных целей. Некоторые приемы достаточно рискованны (о чем вы будете предупреждены), поэтому их следует применять с осторожностью. Даже если вам из этого перечня ничего не подойдет, узнав о нем, вы станете более осмысленно оценивать окружающую вас обстановку.

Ищите тех, кто обладает реальными полномочиями.Не тратьте попусту время на споры с людьми, которые не имеют никакого влияния на проблемный вопрос. Серьезный подход к делу требует разузнать, кто принимает решения или может повлиять на возникшую проблему или ситуацию. Отыщите этих людей (ими могут оказаться и не самые главные из присутствующих, в зависимости от характера проблемы это могут быть разные люди), поговорите ними с глазу на глаз и сделайте выводы. Или, по крайней мере, выясните суть их возражений. Если вы не можете заручиться поддержкой наиболее влиятельного человека (скажем, Салли или вице-президента), найдите того, кто может в большей степени повлиять на него самого (лучший специалист из команды Салли). Проберитесь как можно выше к верхним ступеням этой лестницы. Но будьте осторожны: не пытайтесь ввести людей в заблуждение. Добейтесь поддержки влиятельных людей, но при этом, если потребуется, привлеките и сторонников противоположной точки зрения или раскройте перед ними свои карты. «Послушайте, при всем нашем несогласии у нас не вызывает сомнения, что это решение принадлежит Салли. Я собираюсь поговорить с ней об этом завтра и хочу, чтобы вы присутствовали при этом разговоре». (См. главу 16.)