Скотт Беркун - Искусство управления IT-проектами

• Пройти все тесты первой очереди в автоматическом и ручном режимах.

• Пройти 80 % тестов второй очереди в автоматическом режиме.

• Классифицировать все найденные ошибки.

• Исправить все ошибки, относящиеся к приоритетам первой и второй очереди.

• Получить разрешение на завершение этапа от команды по маркетингу и развитию бизнеса.

Цель промежуточных этапов не только в том, чтобы выдержать определенный срок, но и в том, чтобы настроить команду на следующий этап (или на выпуск следующего варианта). Соблюдение сроков – это не только вопрос хронологии: риск, которому подвергается надежность программного кода и выполнение следующего этапа (если таковой имеется), зависит от плавности движения к контрольной дате.

Представьте себе посадку самолета. Удачное приземление облегчает повторный взлет самолета: крылья на месте, шасси исправно, экипаж жив. Все, что нужно – это дозаправка, план полета и сэндвич для пилота. Завершение этапа должно рассматриваться в этом же ключе. Чем круче закладывается вираж для завершения этапа, тем вероятнее, что по его окончании проект окажется не в самом лучшем состоянии.

Типовые графики разработки проектов могут быть сведены к простой диаграмме, наподобие показанной на рис. 15.3. Диаграмма составлена с предположением, что показатель прогресса проекта является постоянной величиной, а проект завершится точно по графику при соблюдении постоянного темпа работы. Разумеется, все это из области фантастики. Эта диаграмма никогда не станет отражением реальных событий, поскольку темпы работы команды и ее продуктивность никогда не будут постоянными величинами (по многим рассмотренным ранее причинам).

Рис. 15.3.Характерный пример графика выполнения этапа с неправдоподобными допущениями

Скорее всего, большинство проектов могут оказаться в ситуации, воспроизведенной на рис. 15.4. В какой-то точке пути по направлению к конечной дате команда поймет, что работа идет не так быстро, как ожидалось. Такое может случиться из-за того, что команде поставили дополнительную задачу (см. раздел «Контроль изменений» в главе 14) или не оправдались сделанные ею оценки. Неважно, по какой причине это произошло, но теперь команда оказалась перед выбором: как преодолеть расстояние, оставшееся до конечной даты? Есть только три варианта:

1. Сдвинуть график.Отодвинуть чуть дальше конечную дату в соответствии с новым пониманием угла наклона линии, отражающей ход выполнения проекта.

2. Изменить угол наклона.Поверить в то, что команду каким-то образом удастся заставить работать быстрее и производительнее, чтобы своевременно компенсировать возникшее отставание (например, приготовиться к аварийной посадке). Можете, конечно, попробовать этот вариант, но чем-то все равно придется пожертвовать. Например, возросшим риском наделать ошибок, вялостью и усталостью команды к началу следующего этапа.

3. Подойти к окончанию этапа, ничего не меняя.Определите те характеристики или работы, на которые придется потратить больше усилий или которые являются более рискованными. Затем либо прекратите ими заниматься, отложив до следующего этапа (если он предвидится), либо снизьте к ним качественные требования и оставьте все как есть.

Рис. 15.4.Реализация графика зачастую расходится с планом. Как с этим справиться – целиком зависит от критериев выхода

На чем остановить свой выбор – полностью зависит от критериев выхода. Это именно та ситуация, в которой наибольший выигрыш складывается из четкого понимания того, что именно подразумевается под окончанием этапа. Вместо того чтобы изобретать критерии на ходу, в состоянии стресса, вызванного трудной посадкой, лучше просто оглянуться назад и внести поправки в критерии, определенные несколькими неделями ранее. Принятие решения в сложной ситуации эндшпиля значительно облегчится, если есть уже знакомые команде критерии, на которые всегда можно сослаться.

Если опять обратиться к аналогии с самолетом, то изменение угла снижения, чтобы попасть на полосу, делает заход на посадку нестабильным. Проекты во многом подобны самолетам – при увеличении скорости снижения (завершения) становятся плохо управляемыми. Чтобы стабилизировать скорость снижения, нужно одновременно проделывать слишком много манипуляций. Если пилот, сидя за штурвалом приземляющегося самолета, видит, что самолет сносит мимо полосы, он заходит на посадку заново (переместить посадочную полосу, в отличие о графика, невозможно). В сложных погодных условиях пассажирские самолеты часто заходят на второй круг. В проектах же такая возможность предоставляется крайне редко. Они подобны самолетам, у которых топливо на исходе: ресурсов хватает только на одну попытку. Имея в запасе единственную попытку, здравомыслящие пилоты будут снижаться очень осторожно и по хорошо продуманному плану. Благоразумные руководители проекта обязательно последуют их примеру. Если дата или набор характеристик должны быть неизменными (как посадочная полоса), вы должны начать готовиться к посадке как можно раньше.

При расстановке приоритетов в работе действует основной психологический принцип. При прочих равных условиях люди склонны уклоняться от того, что им не хочется делать. [91]А значит, в процессе выполнения графика все оставшиеся работы и неисправленные ошибки становятся неприятной обузой текущего этапа. Пусть даже недоделаны какие-то пустяки, если команда поощряется за определенное количество исправленных за день или за неделю ошибок, у нее появляется естественное стремление выбирать ошибки попроще, чтобы выполнить квоту.

К концу этапа люди становятся усталыми, унылыми и раздражительными, что отрицательно сказывается на производительности труда. Сложные ошибки имеют особенность появляться максимально близко к концу этапа. Программист смотрит на одну из таких ошибок, понимает, что она не из легких, и под гнетом других навалившихся на него забот сваливает ее на кого-нибудь другого, кого можно назначить ответственным за ее устранение. Как писал Вейнберг (Weinberg): «… проблемы не решаются, а просто переходят их рук в руки». Этому естественному искушению поддаются время от времени даже самые лучшие программисты.