Скотт Беркун - Искусство управления IT-проектами

Тут можно читать онлайн Скотт Беркун - Искусство управления IT-проектами - бесплатно ознакомительный отрывок. Жанр: Прочая околокомпьтерная литература, издательство Издательство «Питер»046ebc0b-b024-102a-94d5-07de47c81719, год 2014. Здесь Вы можете читать ознакомительный отрывок из книги онлайн без регистрации и SMS на сайте лучшей интернет библиотеки ЛибКинг или прочесть краткое содержание (суть), предисловие и аннотацию. Так же сможете купить и скачать торрент в электронном формате fb2, найти и слушать аудиокнигу на русском языке или узнать сколько частей в серии и всего страниц в публикации. Читателям доступно смотреть обложку, картинки, описание и отзывы (комментарии) о произведении.

Скотт Беркун - Искусство управления IT-проектами краткое содержание

Искусство управления IT-проектами - описание и краткое содержание, автор Скотт Беркун, читайте бесплатно онлайн на сайте электронной библиотеки LibKing.Ru

В отличие от множества трудов, посвященных руководству проектами и командами, в этой книге не проповедуются никакие новые учения и не превозносятся великие теории. Скотт Беркун считает залогом успеха практику и разнообразие подходов. В книге описываются основные сложности и проблемные ситуации, возникающие в работе менеджера проекта, даны рекомендации по выходу из них.

Издание предназначено не только для лидеров команд и менеджеров высшего звена, но и для программистов, тестеров и других исполнителей конкретных проектных заданий. Также оно будет полезно студентам, изучающим бизнес-менеджмент, проектирование изделий или программную инженерию.

Текст нового издания значительно переработан автором с целью добиться большей ясности, кроме того, книга дополнена новым приложением и более чем 120 практическими упражнениями.

Искусство управления IT-проектами - читать онлайн бесплатно ознакомительный отрывок

Искусство управления IT-проектами - читать книгу онлайн бесплатно (ознакомительный отрывок), автор Скотт Беркун
Тёмная тема
Сбросить

Интервал:

Закладка:

Сделать

• Налаживание взаимоотношений и общение не стоит считать низкоприоритетной работой. Они играют весьма важную роль для всей индивидуальной деятельности, осуществляемой в рамках проекта.

Упражнения

1. Выделите в вашем рабочем графике полчаса в среду после обеда. Потратьте их исключительно на то, чтобы пройтись по коридору, который связывает рабочие помещения команды, и поговорить с отдельными специалистами, работающими над вашим проектом. Спросите, над чем они трудятся, как идут дела и можете ли вы чем-нибудь помочь. Если у вас виртуальная команда, потратьте эти полчаса, чтобы выйти на связь с ее специалистами. Через месяц задайтесь вопросом, улучшились ли с кем-нибудь ваши взаимоотношения? Если да, то продолжите эту практику, а если нет, найдите этому времени лучшее применение.

2. Вам стало известно, что ваш проект зависит от успешного завершения Проекта X. В свою очередь, этот проект отложен, а его команда перенацелена на Проект Y, который вас совершенно не интересует. Составьте просьбу в адрес спонсора Проекта X, чтобы убедить его продолжить работу над проектом.

3. Вы руководите проектом с высокой степенью риска. За несколько последних отчетных периодов вы включали в отчет график, показывающий истощение бюджета проекта. Вы даже привлекали внимание к этой проблеме на регулярных селекторных совещаниях, но спонсор проекта никак на это не отреагировал. За неделю до исчерпания средств вы вышли напрямую на спонсора и спросили его, когда можно ждать дополнительных средств. Спонсор изобразил недоумение и спросил, почему он не знал об этом раньше. Как более эффективно можно было бы довести до него складывающуюся ситуацию и призвать к действию?

4. Ваш менеджер прерывает очередное совещание, чтобы сообщить, что вашей команде следует отказаться от текущей конструкции и заняться другой. При этом он рассказывает о решении, увиденном на телевизионном шоу. Согласно вашему пониманию требований спонсора проекта, вы уверены, что текущая конструкция лучше предлагаемой и не менее рентабельна. Каким образом вы смогли бы убедить менеджера отменить сделанное заявление?

5. В следующий раз, когда вы станете спорить с другом, с недругом или с сотрудником, прежде чем говорить, подумайте о пятиступенчатой модели общения. Вы понимаете, о чем они говорят? Делаете ли вы паузу, чтобы убедиться, что они поняли то, что вы им сказали? Запишите на листке бумаги эти пять ступеней и держите их в поле зрения.

6. В середине проекта вы узнаете, что команда отстает от календарного плана. Вам также становится известно, что ведущий программист дружит с заказчиком проекта и рассматривает распоряжения о внесении изменений после работы, в соседнем кафе. Этот программист оказывает влияние на команду разработчиков, а заказчик – на вашего начальника. Что бы вы предприняли в подобной ситуации?

7. Составьте два упорядоченных списка, в один из которых внесите всех важных специалистов вашей команды, а в другой – всех тех, с кем у вас складываются самые хорошие взаимоотношения. Посмотрите на два этих списка и определите возможности для улучшения взаимоотношений: если бы удалось их улучшить на 25 %, то с кем именно это нужно было бы сделать, чтобы максимально повлиять на ход проекта?

8. Создайте плакат из списка наиболее острых проблем общения и прикрепите его на стену конференц-зала команды. Призовите команду воспользоваться этим плакатом, чтобы определить, когда общение выходит за рамки нормального.

9. Когда вам приходит в голову мысль, что нужно работать с полной отдачей? Может ли кто-нибудь другой вдохновить вас на это или вам нужна своя внутренняя мотивация? Что из всего этого говорит вам о том, как заставить других людей работать с полной отдачей?

Глава 10. Как не раздражать людей на работе, в ходе электронной переписки, на совещаниях

Бюрократия( сущ .) – административная система, в которой потребность или склонность к следованию жестким или сложным процедурам мешает эффективной работе.

Чем многочисленнее команда, тем выше шансы, что ваша деятельность на посту руководителя проекта будет кого-то раздражать. Как только вы приступаете к проверке чьей-то работы или принимаете решение, касающееся других людей, вы неизбежно становитесь потенциальным источником раздражения. Если у вас хватает сообразительности, вы будете искать способы действий, не раздражающие работающих с вами людей. Люди повеселеют, работа над проектом пойдет лучше, и вы реже станете чувствовать на себе косые взгляды, проходя по коридору.

Наиболее раздражительны для людей три вида деятельности: общение по электронной почте, проведение собраний и коллективная работа (например, разработка продукта или выработка технических условий). В этой главе рассматриваются элементарные ошибки и ключевые подходы к осуществлению этих видов деятельности с минимальным фактором риска раздражения (Minimal Annoyance Risk Factor, MARF).

Почему люди раздражаются

Поскольку мне не удалось найти печатного источника на тему людской раздражительности, в своих обобщениях я полагаюсь на собственные наблюдения. У меня достаточно опыта в этой области: я сам многократно испытывал раздражение, наблюдал за людьми, находящимися в этом состоянии, а бывало, и сам своим поведением вызывал раздражение у других людей.

Чтобы усилить эффект восприятия, все примеры изложены от первого лица (это должно помочь вам представить перед собой конкретного человека, с которым вы имели удовольствие работать вместе).

Не считайте меня идиотом.Если меня наняли, чтобы я выполнил работу X , которая мне вполне по плечу, то я, естественно, буду испытывать раздражение, если кто-то усомнится в моих возможностях справиться с этой работой или заявит, что мне для этого понадобится 20-ступенчатая методика, свод правил, технологическая карта, ежедневная оценка проделанной работы, чей-то постоянный надзор или что-нибудь еще. Определить, что ход работы удовлетворяет любым объективным руководящим установкам можно по той ее части, которая уже сделана. Но пока я не допускаю промашек и не проявляю некомпетентности, сомнений в моих способностях быть не должно. Мне, в пределах разумного, нужно дать свободу выбора лучших способов выполнения работы.

Доверяйте мне.Меня будет раздражать ежедневное ожидание двойных или тройных проверок и необходимость отчитываться за все решения, находящиеся в пределах моей компетенции. Если мне нужно все согласовывать, то каковы мои реальные полномочия? Почему все нужно документировать и учитывать, если я вполне справляюсь с работой? Даже если поначалу я почему-то не внушаю доверия, руководители должны предоставить мне реальную возможность его завоевать и помочь мне в этом.

Читать дальше
Тёмная тема
Сбросить

Интервал:

Закладка:

Сделать


Скотт Беркун читать все книги автора по порядку

Скотт Беркун - все книги автора в одном месте читать по порядку полные версии на сайте онлайн библиотеки LibKing.




Искусство управления IT-проектами отзывы


Отзывы читателей о книге Искусство управления IT-проектами, автор: Скотт Беркун. Читайте комментарии и мнения людей о произведении.


Понравилась книга? Поделитесь впечатлениями - оставьте Ваш отзыв или расскажите друзьям

Напишите свой комментарий
x