Скотт Беркун - Искусство управления IT-проектами

Существует ряд неприятных ситуаций, неизменно сопровождающих реализацию проектов. Эта книга в основном посвящена минимизации шансов на возникновение подобных ситуаций, а также сглаживанию тех трудностей, которые связаны с их возникновением. Наш мир не благоволит проектам, поскольку путей неблагоприятного развития событий куда больше, чем благоприятного. Чем больше проектов будет в вашем активе, тем выше шансы на то, что вы столкнетесь со всеми перечисленными здесь ситуациями и получите возможность непосредственно научиться справляться с ними.

Моя первая по-настоящему трудная ситуация возникла в 1996 году, когда я работал над функциями родительского контроля в IE 3.0. Мы обеспечивали поддержку стандартов W3C в системе родительского контроля, пытаясь создать первый веб-браузер, «умеющий» делать что-либо существенное для того, чтобы Интернет был более «безопасным». Я считал, что проект успешно продвигается, пока не состоялось первое обзорное совещание. Из десяти присутствующих девять были настолько разочарованы моими ответами на их вопросы, что даже не дослушали их до конца, и совещание приобрело неуправляемый характер. Все они были опытными разработчиками и создателями программных систем, и их вопросы были куда лучше моих ответов. Все казалось неправильным: люди кричали, а моя команда была деморализована. Через десять минут после начала совещания я понял, что произошла катастрофа. На двенадцатой минуте мне захотелось провалиться сквозь землю. К концу часа я едва мог оторвать взгляд от пола.

Ребята из Microsoft иногда называют такую ситуацию испытанием огнем. Замысел состоит в том, что работа – это испытание, и здесь не место детским рукавичкам. Мне хорошо запомнился тот день, так как я впервые полностью осознал, как много всего требуется, чтобы хорошо справляться со своей работой. Мне приходилось слышать истории о таких же случаях, но, не ощутив все это на собственной шкуре, я не имел о них полного представления. Но потом все стало понятно: нужно было обеспечивать приемлемый уровень работы, чтобы никогда больше не доводить дело до подобного рода совещаний. Как бы больно мне ни было, но я получил возможность постичь то, чему не научишься никаким другим образом.

Мой опыт обучения других руководителей привел меня к выводу, что людям трудно полностью проникнуться проблемой, не испытанной на собственной шкуре (это стало еще одной причиной применения в обучении приемов моделирования ситуаций). Слушая чьи-нибудь истории о срыве рабочих графиков или изменениях в требованиях, многие из нас почему-то легкомысленно верят, что с ними такого никогда не случится. Или, если выразиться поточнее, верят в то, что имевшиеся (или имеющиеся на данный момент) у них проблемы в некотором роде уникальны, а поэтому неизбежны и не похожи на те, которые когда-либо довелось испытать другому.

Итак, на волне полного оптимизма я предложу вам, дорогой читатель, перечень наиболее распространенных сложных ситуаций. Изучение этого перечня поможет вам, по крайней мере, пересмотреть свой личный опыт, а также те ситуации, в которых вы оказались на данный момент.

Что касается реализации проектов, я считаю сложной такую ситуацию, которая отвечает каким-либо из следующих критериев:

1. Образовался большой разрыв между реальным положением дел и текущим планом. («Предполагалось, что мы выложим новую версию в Интернет через час, но Фрэд говорит, что вся клиентская база «полетела», электропитание отключилось, а программисты напились».)

2. Возникла неразбериха в отношении масштабов отставания, его причин, того кто должен его ликвидировать; непонятно также, существует ли оно вообще. («Какой айсберг? Не вижу никакого айсберга».)

3. Непонятно, как подключить дополнительные ресурсы, чтобы устранить отставание. Могут возникнуть опасения, что принятие каких-нибудь мер или бездействие только ухудшит ситуацию. («Не стойте на месте, делайте же что-нибудь! Хотя нет, подождите… не делайте ничего, оставьте все как есть!»)

Стоит не без ехидства заметить, что некоторым скверным проектам эти черты свойственны с первого же дня. И это правда. Что для одних организаций – норма, для других – пожар. Хотя борьба с хаосом – задача руководства (которое надеется, что имеют дело со специфической проблемой, возникшей в особый период, а не с общей тенденцией, характеризующей всю рабочую обстановку), нам-то всем хорошо известно, что иногда наши руководители просто не справляются со своей работой (здесь вставьте второе ехидное замечание). Это говорит о том, что приведенные в данной главе советы пригодятся всегда, независимо от того, как часто вам придется к ним прибегать. Но если вы, читая эту главу, поймете, что они слишком часто перекликаются с вашей работой, подыщите себе нового руководителя или новое место работы.

Элементарные принципы руководства, приведенные в начале главы, могут быть применены к любой из следующих ситуаций, хотя привлекаемые области знаний и навыков могут различаться. Для каждой из ситуаций я включил ссылки на некоторые из возможных ответов, которые вам стоит обдумать (информация к размышлению для пункта 5 из перечня элементарных принципов руководства):

Просчеты в ходе реализации проекта.Неудачи проекта чаще всего связаны с просчетами. Некоторые решения, принятые несколько дней назад, не срабатывают, поэтому что-то на данный момент не ладится. Проблема в том, что график работ остается прежним: чтобы ему соответствовать, нужно что-то делать. Возможная реакция: внесите изменения в требования, скорректируйте рабочий график (пожертвуйте следующей по списку характеристикой, имеющей самый низкий приоритет) или, если понадобится, исследуйте новые варианты. Если вы будете проводить проектные исследования (см. главы 5 и 6), то в вашем распоряжении может оказаться неплохая резервная и заранее понятная альтернатива.

Принуждение вас или вашей команды к нерациональным действиям.Причиной такой ситуации может стать какое-нибудь решение со стороны руководства или заказчика, не желающего учесть все аспекты проблемы. Ситуация не из приятных, поскольку вы ею лучше владеете, но ничего не можете предпринять в силу недостатка полномочий. Возможная реакция: смиритесь с тем, что попали в управленческую ловушку. Если вам в этой ситуации как-то удастся добиться успеха, то в будущем вас еще не раз поставят в такое же положение. Если вы потерпите неудачу, то вас обвинят в отсутствии веры в успех. Если проблема приобретает хронический характер, придется прилагать дополнительные усилия (см. главу 16). Расположите по приоритетам ваши возражения, запаситесь конкретными предложениями и используйте все свое мастерство политика и переговорщика (см. далее раздел «Разрешение конфликтов и ведение переговоров»), чтобы пойти по пути компромисса. Пусть вы не одержите победу, но если сможете добиться более толкового руководства, то защитите свою команду. Постарайтесь отложить реализацию бестолкового решения на будущее или перенести ее на тот этап работы, на котором ущерб от нее будет минимальным (см. далее раздел «Борьба за живучесть»).