Том ДеМарко - Deadline. Роман об управлении проектами

— А сколько людей было в самом крупном проекте, которым вы руководили? — сменила тему Белинда.

— Тринадцать тысяч пятьсот семьдесят один — объединенные силы Первой и Второй Моровийской армии и Военно-воздушных сил, — без запинки отрапортовал генерал. — Годовой бюджет — сто девяносто один миллион долларов США, восемьсот пятьдесят три миллиона капиталовложений, шестьсот девяносто восемь человек офицерского состава, включая девять генералов, триста шестьдесят два человека в службе поддержки, семьдесят две тысячи квадратных метров помещений и немногим более тысячи ста квадратных километров армейских баз и постов, пятьсот девять человек технической поддержки, включая триста восемьдесят восемь программистов, системных аналитиков и проектировщиков.

— О, — только и сказала Белинда.

— Что ж, — улыбнулся мистер Томпкинс, — думаю, что вашей квалификации будет вполне достаточно. А вам самому нравится ваша будущая работа?

— Очень, — улыбнулся в ответ бывший генерал. — Видите ли, в области высоких технологий я новичок, но твердо верю, что будущее за информацией и технологиями, которые позволяют ею оперировать. Это настоящая революция, и я хочу в ней участвовать. Это большая честь для меня — работать на вас и с вами — со всеми тремя, — учиться друг у друга и помогать друг другу.

Когда генерал закончил свою речь, в комнате воцарилось молчание. Искренность и теплоту слов генерала Маркова ощущали все. Томпкинс же просто сидел и думал, как хорошо услышать то, что он только что услышал.

А Белинда, похоже, все не могла оправиться от цифр, которые привел генерал.

— Знаете, дорогой мистер экс-генерал, — наконец сказала она, — мне в жизни не доводилось руководить и десятой частью такого проекта, как ваш. Может быть, вы поделитесь своим опытом и скажете нам, какой самый ценный урок вы вынесли из этого проекта?

Генерал задумался и через некоторое время медленно начал:

— Самое важное, чему надо постоянно учиться, — это умение сокращать потери. Когда вы заняты чем-то полезным, всегда есть риск, что все ваши усилия пойдут прахом. Особенно это заметно в программировании. Посмотрите, сколько на свете проектов, которые так и не были доведены до конца. Они не оправдали себя, их закрыли или же программное обеспечение, которое получилось в результате, оказалось никому не нужным. Возможно, четвертая часть всех проектов, по крайней мере крупных, именно так и заканчивается.

— Если вы судите о ходе проекта, исходя из того, что он будет успешным, вы рисуете себе заведомо ложную картину. Совершенно необходимо все время стараться уменьшать потери. Успех зависит от того, насколько быстро вы сумеете отказаться от работы, ведущей к провалу проекта. Это самый ценный и самый сложный урок, который я вынес из всего своего опыта.

Итак, персонал подбирался просто замечательный, но совершенно незнакомый. До этого мистер Томпкинс всегда мог рассчитывать, что в проекте будут участвовать несколько человек из числа тех, с кем ему доводилось работать раньше, иногда на протяжении пяти и даже пятнадцати лет. Конечно, все его новые моровийские подчиненные на первый взгляд были хорошими работниками, но как они покажут себя в деле? Будет ли он так же доволен ими через несколько лет? Впрочем, даже такие мысли не могли испортить его замечательное настроение. Прекрасным дополнением к команде менеджеров оказался генерал Марков. Мистер Томпкинс чувствовал, что этот приятный интеллигентный человек всегда поможет ему своими идеями. А кроме того, приятно осознавать, что весь резерв компании — около тысячи трехсот пятидесяти человек, которые не будут работать над шестью главными проектами, попадут к такому замечательному руководителю, как этот бывший генерал. Томпкинс взглянул на новую диаграмму, которую они с Белиндой нарисовали сегодня вечером.

Итак, мистер Томпкинс руководил непосредственно экс-генералом и шестью менеджерами, которые должны были обеспечить появление на рынке продуктов — конкурентов для Quicken, QuarkXPress, Photoshop, Painter, Lotus Notes и PageMill. Под руководством каждого из них работали по три команды — А, Б и В. Работали по разным методологиям, соревнуясь между собой, кто напишет лучший программный продукт быстрее остальных.

Оставалось еще отобрать восемь ключевых фигур в этой диаграмме, причем одного из них — на роль своего непосредственного подчиненного. Мистер Томпкинс решил, что будет советоваться с генералом Марковым каждый раз, когда ему понадобится мнение опытного администратора, а в остальных случаях будет считать его руководителем резерва персонала компании. Помимо этого у генерала будет полная свобода для работы над офшорными проектами, разумеется, при условии, что шесть ключевых проектов будут иметь более высокий приоритет.

— М-да, конечно, это еще не все, — мистер Томпкинс смотрел на вопросительные знаки, оставшиеся на диаграмме. И все же как много они успели сделать за одну-единственную неделю. Они уже укомплектовали одиннадцать из восемнадцати рабочих групп! Белинда говорит, что она очень довольна тем, как продвигаются дела, а мистер Томпкинс давно привык полагаться на ее поразительное чутье. Он и сам был доволен, но чтобы не забывать о суровой действительности, велел Вальдо повесить на стене счетчик, который показывал, сколько осталось дней до конца проекта. И сейчас на табличке большими буквами красовалось:

Осталось всего 705 дней до «дня Д»!

Учитывая выходные и праздники, до конца контракта оставалось меньше пятисот рабочих дней. Конечно же, этого недостаточно для таких проектов, как PShop (а ведь здесь даже нет менеджера для команды Б!). Пока еще никто не устанавливал никаких сроков сдачи проектов, к тому же мистер Томпкинс заранее обговорил, что не потерпит, чтобы сроки эти спускали сверху. Но если смотреть на вещи трезво — кого он пытается обмануть? Все ждут, что к концу его контракта все шесть проектов (хорошо, пусть не все шесть, но большая их часть) будут успешно завершены. И несмотря на всю его нелюбовь к заранее установленным срокам сдачи проекта, сейчас он оказывается именно в такой ситуации. У него осталось семьсот пять дней…

Мистер Томпкинс достал свою записную книжку и потянулся за ручкой.

Играй в защите

1. Сокращайте потери.

2. Успех проекта можно скорее обеспечить сокращением ненужных усилий, чем стремлением к новым победам.

3. Чем раньше вы прекратите ненужную работу, тем лучше для всего проекта.

4. Не пытайтесь создавать новые команды без необходимости; поищите в коллективе уже сложившиеся и сработавшиеся команды.