Тайнан Сильвестр - Геймдизайн. Рецепты успеха лучших компьютерных игр от Super Mario и Doom до Assassin’s Creed и дальше

Гнев манит, потому что на первый взгляд выглядит эффективным. Руководитель кричит и видит, как ленивые разработчики начинают суетиться. Но он не видит, как меняется желание 30 сотрудников, наблюдающих за этой живописной картиной, рисковать в дальнейшем. Он не понимает рискованную, но интересную мысль о том, что подчиненный теперь будет бояться его.

Великий кукловод Джим Хенсон всегда хорошо обращался с сотрудникам и никогда не кричал на них. Джим говорил: «Вы хотите на Луну. Вы должны стремиться к Юпитеру. Если вашей целью будет Юпитер, вы обязательно попадете на Луну». Он руководствовался вдохновением, совместной работой и признательностью. Он сосредоточился на других, а не на себе. Находясь на вершине власти, владея миллионами долларов и домами на нескольких континентах, он оставался добрым и отзывчивым. Люди работали на него из любви. Они рисковали, потому что им было нечего бояться. Они отдавали ему все, потому что им не нужно было тратить энергию на то, чтобы защищаться. Их самоопределение сработало, и команда Джима оставалась на вершине в течение десятилетий.

Джим не направил все свои силы на немедленное поощрение. Он не поддался желанию властвовать над сотрудниками. Он понимал, что его работа состоит в том, чтобы «создавать» других для достижения успеха, а не использовать их в качестве инструментов, что его команда была гораздо важнее, чем он сам.

Чтобы собрать урожай щедрости любви, нужно терпение. Страх – это легко, быстро и очевидно, но, в конце концов, это слабое топливо для творчества. Любовь медленная, косвенная и тихая, но будучи взращенной, необычайно сильна. Только любовь может выпустить самоопределение, благодаря которому каждый разработчик сможет извлечь творческую силу из своей сути.

Вот почему в приемной своей студии Хенсон установил гигантскую табличку со старой цитатой Г. К. Честертона: «Художественный темперамент – болезнь, которой подвержены все любители».

Социальная мотивация

Мы уже видели, что внешние поощрения могут нарушить мотивацию разработки игр, но в то же время это единственный внутренний стимул выполнять значимую работу, благодаря которому можно создать наше лучшее произведение. Но иногда все еще есть место для особых, мотивирующих стимулов для вдохновения. Ключевым моментом здесь является не экономическое поощрение или наказание, а более тонкие социальные сигналы. Давайте рассмотрим некоторые виды мотивации, которые настраивают разработчиков игр на нужный лад.

Плейтесты как вид мотивации

Плейтесты хорошо мотивируют, создавая естественные, неограниченные, заслуживающие доверия результаты принятых решений разработки.

Конечно, хотелось бы, чтобы тестировщикам нравилось то, что мы сделали. Здорово, когда они просят поиграть еще. С другой стороны, это ужасно – видеть, что тестировщику скучно, слишком сложно или он находит в игре баги. Удовольствие от успешного и боль от неудачного плейтеста являются сильнейшей мотивацией.

Это похоже на метод кнута и пряника. Но этот метод отличается от стимулов, которые предлагает начальник.

Во-первых, результаты плейтеста являются прямым, естественным следствием. Это не система поощрений, созданная одним человеком с целью манипуляции. Это реальные результаты из реальной жизни. Другими словами, плейтест не работает как кнут и пряник.

Во-вторых, если мы используем плейтест как средство мотивации, не нужно ограничиваться мыслями о том, чего от нас ждет начальник, или полагаться на его понимание. В погоне за одобрением босса мы ограничены его пониманием игры. Выше головы не прыгнуть. Вы всегда ограничены пониманием человека, который вас оценивает. Но если вы работаете над реальностью, а не гонитесь за оценкой, то ничем не ограничены и можете раскрыть весь свой творческий потенциал. Игра всегда может понравиться тестировщику еще сильнее, чем раньше.

Наконец, тестировщики заслуживают доверия. Они не поощряют нас за то, что мы придерживались того же мнения или предположений, что и босс. Они поощряют нас за объективно хорошую работу. Разработчики не сомневаются и не бунтуют против реакции тестировщиков на игру так, как если бы они сомневались или бунтовали против манипулятивных мнений руководителя.

Ожидания как вид мотивации

Если вы относитесь к людям так, как будто они работают хорошо, они будут работать хорошо.

Если все относятся к вам как к дураку, вы можете просто начать играть роль дурака или даже поверить в то, что так оно и есть. Если все смотрят на вас с восхищением, вы начнете копаться в своих идеях, говорить уверенно и раскрывать свои способности думать лучше, так как хотите соответствовать этому образу.

Этот эффект повсеместен. Например, исследователи выяснили, что женщинам сложнее сдать экзамен по математике, чем мужчинам, только если вы не скажете им, что и у женщин, и у мужчин одинаковые способности к этой науке. Их ожидания меняют их убеждения в том, что они могут сделать на самом деле, что, в свою очередь, влияет на то, что они делают. Другое исследование показало, что если учителям говорили, что какие-то дети, возможно, являются гениями, то эти ученики показывали более высокий результат, чем остальные дети, даже если это были совершенно обычные дети, выбранные случайным образом. Учитель относился к ним как к умным, и вели они себя соответственно.

Некоторые пытаются делать наоборот. Они плохо относятся к другим, пытаясь заставить их работать лучше. Такие люди слепо верят, что человек разозлится и, пытаясь всем доказать их неправоту, станет работать гораздо лучше и усерднее. Но это не работает. Хуже некуда, когда с тобой обращаются как с некомпетентным сотрудником. Человек злится, это разрушает творческие способности и создает чувство беспомощности. Если вы проделали хорошую работу, а с вами обращаются как с идиотом, зачем продолжать эмоционально вкладываться в нее?

Лучшие игровые команды стремятся стимулировать чувство элитарности. Они развивают дух товарищества вокруг определенного знака или идеи, которые отделяют их от других. При этом они могут быть разработчиками среднего уровня, но вера в избранность команды побуждает их делать больше. Именно поэтому у Уолта Диснея не было обычных дизайнеров тематических парков, у него были имаджинеры (Imagineers). Вот почему армии постоянно подчеркивают уникальную историю каждого подразделения. Чувство элитарности создает прецедент быть достойным и укрепляет внутреннее чувство индивидуальности. У разработчиков, к которым относятся как к посредственностям в сером типичном офисе с перегородками, нет причин быть лучше. Выделите этих людей, позвольте им создать что-то уникальное, и они оправдают ожидания.