Тайнан Сильвестр - Геймдизайн. Рецепты успеха лучших компьютерных игр от Super Mario и Doom до Assassin’s Creed и дальше

Например, руководя уровнем в игре ужасов, высокомерный лидер и приверженец тейлоризма может сказать: «Игрок просыпается в ванне кровавой воды. На зеркале нацарапано: “Ты не сбежишь”. Игрок осматривает дом и находит тело своей подруги. Вскоре после этого он встречает врага с мачете, и поскольку у игрока нет оружия, ему придется бежать из дома, а противник будет его преследовать». Вот список задач, которые необходимо выполнить. И если бы все работали так, как запланировано, все было бы гораздо проще. Но что происходит, если тестировщики отказываются бежать от мачете или смеются над дурацким посланием на зеркале? Сотрудники не могут решить эти проблемы самостоятельно. Они не понимают, что делают, и у них нет полномочий что-либо менять. Следовательно, они должны вернуться к руководителю, а тот, вероятно, предложит им плохое решение, потому что ему не хватает глубоких знаний об уровне и он не присутствовал на провалившемся плейтесте. Специальные знания сотрудников не учитываются, и процесс срывается.

Лидер должен задать направление: «Этот уровень должен научить игрока всем основным элементам управления, кроме управления оружием, которое следует оставить до следующего уровня. Он должен включать историю о мертвой девушке, чтобы мы могли развернуть ее позже. Следует также добавить героя с мачете. Поскольку следующий уровень начинается за пределами заброшенного дома, этот должен закончиться тем, что игрок выходит через входную дверь дома. Это первый уровень, так что игра может начинаться с любой локации. Наконец, не показывайте главного героя, я хочу, чтобы на этом этапе он оставался загадкой». Теперь команда может приниматься за работу. Они могут начать с того же дизайна, который первоначально предлагал менеджер проекта. Но во время итерации они, скорее всего, найдут лучший способ достичь тех же целей. Плейтесты и мозговой штурм раскроют новые уровни проблем и решений, которые лидер никогда не смог бы найти в одиночку. Освободившись от строго регламентированного списка задач, разработчики могут использовать возможности и решать проблемы по мере их возникновения. Дизайн изменится, но поскольку разработчики понимают его роль в более крупной структуре, то смогут убедиться, что он хорошо и правильно вписывается в следующий уровень. А руководитель освобождается от обязанности следить за деталями.

Чтобы задать направление, руководитель должен сначала сам его понять. Иными словами, он должен понимать структуру игры и цели работы каждого разработчика. Поскольку это предполагает сложные мыслительные процессы, плохие руководители часто включают микроменеджмент. Они задают неопределенные направления, а затем критикуют то, с чем приходят подчиненные. Такая «оценка сверху» приносит мало пользы. Руководитель – единственный, кто способен усовершенствовать широкую структуру игры.

Он должен думать об этом, анализировать ежедневно. Если он хорошо справляется с этой работой, у него не останется времени придираться к мелочам в работе подчиненных. Если руководителю нужно оценивать работу для поддержания стандартов качества, его замечания должны ограничиться общими утверждениями о недостатках и предложениями помощи, а не конкретными указаниями, что должно быть сделано.

Как только направления понятны, о них нужно четко сообщить. К сожалению, в разработке игр слишком часто звучит фраза: «Это не то, что я хотел». Результат, который вы видите, означает, что сотрудник не понял направления и поэтому не смог выполнить задачу. Задать направление без микроменеджмента – это навык, который требует внимания и практики. Требуется усилие, чтобы понять и выразить цель, а не просто указать, что конкретно нужно делать.

Сотрудники должны РЕЗЮМИРОВАТЬ новую полученную информацию и предоставлять лидеру соответствующие выводы.

Руководители тоже итерируют. Они итерируют не отдельные уровни или механику, а продвижение уровня, структуры сюжета или позиционирование на рынке. Как и всем остальным, им нужно знать результаты своих решений. Им нужен не подробный посекундный темп или отдельные решения геймплея, а сжатая информация более высокого уровня, которая должна отразиться на более широкой структуре игры. Если одна основная игровая система просто не работает, лидер должен об этом знать. Если тестировщики привязываются к второстепенному персонажу на одном уровне, лидер должен об этом знать, так как подобные результаты могут приводить к изменениям в широкой структуре игры.

В команде, где руководитель задает понятные, четко выраженные направления, а подчиненные предоставляют ему на рассмотрение соответствующие выводы и итоги о проделанной работе, каждый знает ровно то, что ему нужно знать, и не более, а решения принимают люди, обладающие наиболее актуальными знаниями и, следовательно, естественной властью. Руководителю не обязательно везде присутствовать и решать все проблемы, но процесс разработки должен быть целенаправленным и структурированным. Каждый итерирует свою работу – руководитель делает широкие мазки, а рабочие добавляют к ним детали. Благодаря тому что все знания применяются эффективно, вам не нужны гениальные разработчики для того, чтобы создать выдающуюся игру.

Мотивация геймдизайнера должна быть и сильной, и тщательно контролируемой. Сильной, потому что нужен мощный драйв, чтобы решать проблемы в процессе разработки игр. Контролируемой, потому что легко можно пойти в неправильном направлении и случайно сделать что-то, что повредит игре. Эта глава посвящена мотивации – ее возникновению, взращиванию и управлению в себе и в других.

Внешние поощрения

ВНЕШНЕЕ ПООЩРЕНИЕ – это награда, которая отделена от самой работы, обычно в обмен на некоторые измеримые результаты работы.

Казалось бы, чтобы люди работали лучше, нужно просто щедро их вознаграждать. Трудолюбивые разработчики должны получать большую зарплату, возможность покупать акции компании, иметь парковочное место, медицинскую страховку, больший офис или множество других плюшек. Это похоже на то, как владелец завода платит рабочим один доллар за каждую тонну чугуна, которую они загрузят в вагон. Такие стимулы называются внешними вознаграждениями.

Внешние поощрения широко распространены в различных сферах: от финансов до правительства и промышленности. Но в геймдизайне они провальны. На это есть четыре основные причины.

Первая причина. Геймдизайн сложно оценить извне, поэтому внешнее поощрение и не работает в играх. Чтобы дать кому-то денежную «морковку» за хорошую работу, мы должны знать, когда этот человек поработал хорошо, а когда – плохо. Оценить работу рабочего с чугуном легко. Мы можем увидеть результат, и все, что нужно, – это подсчитать количество слитков в вагоне. Но в играх очень трудно увидеть качество приложенных усилий. Разные разработчики вносят разный вклад, а разработка игр настолько неопределенна, что даже хорошая работа может привести к катастрофе в результате неудачного стечения обстоятельств. Хорошие дизайнеры, готовые рисковать, могут оказаться на плохом счету по сравнению с теми, кто работает посредственно и не желает идти на риск, так как некоторые из их попыток неизбежно заканчиваются неудачей. Не существует хорошего способа измерить производительность, следовательно, и не существует способа определить поощрение.