Тайнан Сильвестр - Геймдизайн. Рецепты успеха лучших компьютерных игр от Super Mario и Doom до Assassin’s Creed и дальше

Плохие решения принимаются в тех случаях, когда знания не применяются. Например, дизайнер уровней может решить протестировать уровень методом «серого ящика», размер которого слишком большой для компьютера. Программист мог бы его предупредить об этом. Но так как между ними не было никакой коммуникации, его решение придется переделать. Мы инстинктивно обвиним дизайнера уровней, но это неправильно. В данном случае следует винить организационную структуру за то, что дизайнер не получил необходимой информации.

Даже при отличной коммуникации значительная часть соответствующих знаний все еще остается скрытой или слишком объемной, чтобы ее можно было передать. Вот почему лучше, если человек с естественной властью принимает окончательное решение – дизайнер уровней принимает решение о своем уровне, писатель – по диалогу, директор – по общей структуре.

Присвоение и доверие

Слово «arrogant» происходит от французского s’arroger и означает «присваивать чужие полномочия». Люди присваивают полномочия по принятию решений, когда отнимают их у человека, над которым у них естественная власть.

ПРИСВОЕНИЕ – это предъявление прав на принятие решения, которое подпадает под естественную власть другого человека.

Присвоение часто принимает форму микроменеджмента . Микроменеджмент – стиль управления, при котором руководитель отдает распоряжения, связанные с незначительной специальной информацией, которую подчиненный понимает лучше, чем руководитель. Обычно это приводит к плохим решениям, потому что специальные знания подчиненного о работе не принимаются во внимание.

Например, руководитель может выслушать часовой обзор разрабатываемой игровой системы и потребовать внести ряд изменений, которые представляются сотрудникам «на передовой» крайне глупыми. Таких руководителей ласково называют «чайками» [14] Чайка-менеджер описывается простой формулой: «прилететь, поорать, нагадить и улететь». – Примеч. ред. . Но руководители делают так не по собственной глупости. Они не потратили сто часов на итерации и тестирования, как сотрудники «на передовой», и не знают нюансов каждого теста, эксперимента или обсуждения. Руководитель может быть очень опытным, но общего опыта редко бывает достаточно, чтобы превысить уровень знаний людей, которые провели за этой работой гораздо больше времени.

Это распространенная проблема, которая возникает из глубинных когнитивных искажений. Геймдизайн полон скрытых возможностей. Один уровень или система могут быть сыграны сотнями или тысячами разных способов, и чтобы понять игру, недостаточно посмотреть ее обзор. Однако кажется, что все именно так и происходит из-за глубоко укоренившегося предположения WYSIATI (что видишь, то и есть). Руководитель не знает, сколько он не знает, так как никогда не видел того, чего не знает. Поскольку он сам не осознает, что информации не хватает, то считает, что видит полную картину. Таким образом, он присваивает себе полномочия по принятию решений, считая, что может сделать лучше, а подчиненные возмущаются и уходят.

Основная причина присвоения заключается в том, что лидеры, зная, что у них больше опыта, не доверяют своим подчиненным. Поэтому они и не хотят давать другим возможность принять важные решения и берут это на себя. Но такой подход не работает – руководитель не может знать о процессе все. В итоге решение становится хуже.

Чтобы вместе работать над игрой, мы должны доверять друг другу. Это не призыв к командной работе или мотивационный лозунг. Это голые факты, и слово «должны» я использую в буквальном смысле. Доверие – это не опция. Мы не можем исправлять чужие ошибки просто потому, что не в состоянии понять работу друг друга. Поэтому лидер, руководящий командой болванов, обречен. Он не может защититься от идиотизма, когда во всей студии принимается слишком много решений, находящихся вне его понимания и юрисдикции. Любые усилия, которые он предпринимает, чтобы защититься от людей, которых он считает тупее, чем они есть, только помешают команде. Единственный вариант – привлечь людей, которым вы можете доверять, и начать доверять.

Задать направление

Мы хотим распределить полномочия на принятие решений, но это не значит, что можно просто закрыть команду в комнате с пиццей и компьютерами и вернуться через два года за готовой игрой. Даже при распределении власти лидеры играют свою роль.

Руководители знают макроструктуру игры. Они знают ее эмоциональные цели, рыночную стратегию, бизнес-стратегию, нарратив, настроение, стиль дизайна, фокусы дизайна и общую структуру механики лучше, чем кто-либо. В этих сферах у руководителей естественная власть, и они принимают решения.

Чтобы эти решения были результативными, у лидеров должна быть возможность управлять подчиненными. Они должны направлять их к поставленным целям, а не указывать, что конкретно нужно делать. Они не должны требовать поменять цвет сапог персонажа. Они должны объяснить причину, по которой сапоги должны выглядеть иначе, и дать художнику возможность решить, как это сделать.

Направление – это цель работы. Какие задачи решает внешность этого персонажа? Какова цель этого уровня? Какова роль этой технологии в общем дизайне? Что понимает руководитель, но не понимает подчиненный?

Лидеры не могут указывать подчиненным, как выполнять любую мелкую задачу. Необходимо задать масштабное НАПРАВЛЕНИЕ.

Направление – это концепция, которую я заимствую из военного управления. Капитан не говорит сержанту, куда именно отправить каждого солдата во время штурма холма. Он думает только о том, какой именно холм будет штурмовать и в какое время. Сержант не думает о других холмах, кроме того, куда его отправили. Он думает о том, как направить своих солдат на этот холм, на который ему указали. А каждый солдат самостоятельно решает, куда целиться и как бежать, чтобы добраться туда, куда его отправил сержант.

Задавая направление, руководитель использует свои уникальные знания о более широких структурах проекта, чтобы обеспечить подчиненного информацией, которой тот не располагает. В то же время, придерживаясь общих соображений и не присваивая себе право принимать мелкие решения, руководитель не отказывается от информации, предоставляемой подчиненным в подробнейших деталях.

Руководитель не может быть готовым ко всем неизбежным проблемам. У него нет суперспособностей разобраться в деталях всего проекта. Но до тех пор, пока подчиненный понимает направление, он может решать задачи и использовать возможности так, чтобы наилучшим образом достичь поставленной цели. Сотрудник может сделать что-то совершенно не так, как предполагал руководитель, но пока он не сходит с заданного ему направления, игра становится только лучше.