Тайнан Сильвестр - Геймдизайн. Рецепты успеха лучших компьютерных игр от Super Mario и Doom до Assassin’s Creed и дальше

Следователи обнаружили сотни мест с халтурной сваркой, перекрученные кабели, смещенные стойки и отсутствие болтов. Как будто ни одна из работ не была выполнена работником осознанно.

Создание хороших игр возлагает определенные обязательства. Мы должны исследовать культуру и задумку, решать сложные интеллектуальные головоломки и рисковать. Мы должны использовать любые преимущества и ресурсы. Мы должны думать не только о зарплате, но и о том, что мы делаем. Мы должны вкладывать душу в работу.

Но вкладывание души – дело тонкое. Нужно особое сочетание методов работы, культуры, внутренней мотивации и организационной структуры. У людей должны быть необходимые полномочия, опыт и знания должны передаваться другим, и мы должны доверять друг другу. В этой главе я напишу о создании таких условий, в которых команда смогла бы работать в полную силу.

Банальность зла

Особенности организации – это не просто усредненные особенности ее участников. Важно, как они структурированы. Структура определяет, как знания, власть и ресурсы распределяются внутри команды. Если их распределяют неправильно, группа гениев может вести себя как психи.

В качестве наиболее яркого примера можно привести исторический геноцид XX века. Убийственная бюрократия нацистской Германии, СССР и кхмерской Камбоджи включала в основном совершенно нормальных людей, которые, вероятно, стали бы хорошими исполнителями в другое время и в другом месте. Но в определенной организации с определенной культурой и иерархией они стали винтиками в машине смерти. Политический теоретик Ханна Арендт назвала это «банальностью зла». Она поняла, что ужасы бюрократии совершают не хохочущие сумасшедшие, а легионы канцелярских крыс, покорно следующих своим собственным побуждениям.

Очевидно, что никто не умирает в процессе разработки игр. Я привел эти примеры, чтобы показать, что нет предела тому, насколько плохо структурированная организация может испортить результат, даже несмотря на то, что к исполнению были привлечены хорошие кадры. Наличие человеческих ресурсов необходимо, но они все пойдут впустую в плохой структуре и дисфункциональной культуре. Мы должны правильно понять эту структуру. Таким образом, вопрос заключается в том, как привлечь правильные ресурсы для хорошей работы.

Тейлоризм

Наука, лежащая в основе каждого отдельного действия рабочих, столь обширна по своему объему и содержанию, что рабочий, наилучшим образом приспособленный к фактическому выполнению своей работы, не в состоянии (по причине отсутствия образования или вследствие недостаточности умственных способностей) овладеть этой наукой.

Ф. У. Тейлор

В конце XIX века большинство рабочих определяли методы работы сами. Управляющий поручал каменщику, резчику по металлу или чугунщику задачу, и он выполнял ее в свободное время, используя методы, которым он научился за годы своего опыта и обучения.

Около 1900 года человек по имени Фредерик Тейлор начал изучать рабочие процессы и увидел огромные пробелы в традиционных методах. Он приступил к созданию стиля управления, который впоследствии будет известен как тейлоризм.

Тейлор наблюдал за работой каменщика и секундомером замерял, сколько времени занимает каждое движение. Он записал время, которое нужно для того, чтобы протянуть руку и взять кирпич, положить его в нужное место, выровнять, положить сверху цемент и убрать излишки. Собрав необходимые цифры, Тейлор начал разрабатывать лучший способ кладки кирпичей. Он скорректировал и убрал лишние движения, чтобы найти их наиболее эффективную последовательность. Он убрал лишние шаги, которые делали многие каменщики на этапе кладки. Он перепроектировал инструменты, создав специальные устройство для удержания кирпичей в правильном положении, чтобы их можно было быстро взять. Затем он проинструктировал рабочих, какие именно движения им следует выполнять, и заставил довести их до автоматизма. Этот процесс «научного менеджмента» стал его арсеналом средств, и он применял его к различным сферам, от резки металла до обработки чугуна.

Тейлор не пытался заставить рабочих понять, что они делают. Для него они были неуклюжими идиотами, и их понимание было ненужным. «Рабочий, наилучшим образом приспособленный для фактического выполнения своей работы, не способен в полной мере уяснить себе этот ее научный фундамент без помощи и руководства со стороны тех, кто работает вместе с ним или над ним. Это объясняется у него либо отсутствием образования, либо недостатком умственных способностей» – писал Тейлор.

Тейлоризм – это сосредоточение каждого решения в руках небольшой группы очень умных людей. Один думающий «мозг» наверху направляет действия многих глупых «рук». Концентрируя знания в едином умном мозге, тейлоризм повышает качество принимаемых решений, поскольку этот мозг является наиболее мотивированным, наиболее квалифицированным и наиболее способным и может разумно координировать действия глупых людей, перевозящих чугун.

Идеи Тейлора легли в основу современного исследования эффективности, потому что они работают. За прошедшее столетие полученные им методы обеспечили нас более качественными и дешевыми автомобилями, картофельными чипсами и компьютерами. Этот метод концентрации решений в головах немногих умных людей и устранения лишних телодвижений настолько успешен, что теперь он является предполагаемой частью культуры производства.

Но тейлоризм ограничен видами задач, которые может решить. Основная причина – это количество знаний, которое включает в себя работа. Если работа требует мало знаний, тейлоризм работает хорошо. Начальник производства может знать все о том, что делает каждый из его подчиненных, так как работа на производстве простая и цикличная. Он может принять все решения вместо подчиненных, ведь решений нужно принимать не так много. Он может удерживать в голове любые знания.

Но что происходит, если работа сложная и не повторяющаяся? Что будет, если информации больше, чем может выдержать один мозг? Теперь «главный мозг» перегружен данными. Он начинает игнорировать детали, упрощать или пропускать важные сигналы. Решения становятся хуже, и возникают лишние действия.

Разработка игр – одна из тех задач, в которых тейлоризм терпит неудачу, потому что разработка игр включает в себя действительно огромное количество знаний. Представьте, что в процессе коллективной разработки вы пытаетесь каталогизировать все знания. Каждый раз, когда художник наносит мазок кисти, оценивает и нажимает кнопку «Отменить», он создает крошечный кусок знаний, который говорит, что эта идея не очень хороша по той или иной причине. Каждые 10 секунд самостоятельного тестирования, которое будет проводить разработчик, каждое изменение алгоритма, придуманное программистом, каждый спонтанный разговор с коллегами или возникающая идея являются потенциально полезными знаниями. Их объем растет каждую минуту, секунда за секундой. Ни один мозг или небольшая группа «руководящих мозгов» не сможет воспринять и использовать их все.