Уильям Паундстоун - Как сдвинуть гору Фудзи? Подходы ведущих мировых компаний к поиску талантов

В той же книге можно найти и более лаконичный девиз: «Излишества мешают добиться успеха». [66] 66 «Излишества мешают добиться успеха.» microsoft corporation, «inside out», стр. 145.

Для внешних наблюдателей эта боязнь расслабиться — одна из самых необъяснимых сторон корпоративной культуры Microsoft. Уже давно любимая тема для обсуждений топ-менеджеров Microsoft — возможная гибель компании. «Если мы примем неверные решения, — сурово предупреждал Билл Гейтс на праздновании 25-летнего юбилея корпорации, — все, что мы выстроили за двадцать пять лет, может быть потеряно». [67] 67 «Если мы примем неверные решения.» Microsoft Corporation, «Inside Out», стр. 127.

«Однажды кто-то может застать нас врасплох, — пишет Гейтс в своей книге Business@the Speed of Thought («Бизнес со скоростью мысли»), — однажды какой-нибудь дерзкий новичок вытеснит Microsoft из бизнеса». [68] 68 «Однажды кто-то может застать нас врасплох.» Bank «Breaking Windows», стр. 33.

Это не просто персональная мания Гейтса. Смотрите, что пишет Стив Боллмер: «Наш новый конкурент может появиться внезапно, из „ниоткуда" и за одну ночь выбить нас из бизнеса». [69] 69 «Наш новый конкурент может появиться внезапно из ниоткуда.» Microsoft Corporation «InsideOut», стр. 71. Или Джеффа Рэйкс: «Если мы перестанем предлагать новые решения, чтобы соответствовать запросам потребителей и технологическому прогрессу, нас в любое время могут вытеснить из бизнеса». [70] 70 «Если мы перестанем предлагать новые решения.» Microsoft Corporation «InsideOut», стр. 186. Может быть, корпорацию Microsoft и можно назвать заносчивой, но уж никак нельзя назвать самодовольной.

Внешние наблюдатели могут усмехнуться, услышав подобную риторику. Microsoft — это слишком большой «воздушный шар». Если даже кто-то проткнет в нем дырку, пройдет немало времени, пока из него выйдет весь воздух. Хотя в долговременной перспективе и Гейтс, и Боллмер абсолютно правы. Компании обычно недолго удерживаются на самом верху. Компании, живущие благодаря инновациям, и погибают оттого, что не отреагировали вовремя на инновации.

В корпоративной культуре Microsoft преподаватель Гарвардской школы бизнеса Клэйтон М. Кристенсен играет такую же роль, как рок-звезды в поп-культуре. Сотрудники корпорации приходят на важные совещания с книгой КристенсенаThe Innovator's Dilemma («Дилемма новатора»), чтобы, когда понадобится, найти в ней нужную цитату. [71] 71 «приходят на важные совещания с книгой Кристенсена.» Bank «Breaking Windows», стр. 228. Основная идея Кристенсена — те самые бизнес-планы, которые приносят успех корпорации, могут потом помешать ей вовремя принять некоторые типы революционных изменений. Это «разрушительные» технологические прорывы, которые помогают новичкам-«Давидам» победить корпоративных «Голиафов». Короче говоря, эта книга полностью соответствует параноидальным страхам Microsoft.

В книге The Innovator's Dilemma используется как основная модель ситуация в отрасли производства компьютерных жестких дисков. Из семнадцати компаний, выпускавших жесткие диски в 1976 году, выжила только одна (IBM) — все остальные или прекратили свое существование, или были куплены конкурентами. [72] 72 «Из семнадцати компаний, выпускавших жесткие диски.» Christensen «The Innovator's Dilemma», стр.7. Умело используя парадоксы, Кристенсен объясняет эти неудачи хорошим менеджментом. Ушедшие в историю компании столь много внимания уделяли запросам своих клиентов и потребностям своих инвесторов, что оказались не способными эффективно отреагировать на важные изменения в технологии.

Книга Кристенсена — это «евангелие» приверженцев идеи cluelessness («неведения»). Суть ее в том, что никто не может быть достаточно прозорливым для того, чтобы предсказать появление новых «взрывных» технологий и их эффект. И компаниям, и их клиентам необходимо понять, как эти радикально новые технологии будут использованы. Попытка решения этой задачи на жаргоне компьютерщиков называется «массированным параллельным процессом». Пробуются самые разные возможные применения новых технологий, но только немногие из них будут потом реализованы.

В книге The Innovator's Dilemma рассказывается такой анекдот. Через несколько лет после того, как группа Шокли в компании AT&T изобрела транзистор, в эту «материнскую компанию», которой принадлежала лаборатория Bell Labs, где работал Шокли, обратился японский бизнесмен, остановившийся в одном из дешевых отелей Нью-Йорка. Он хотел получить лицензию на производство транзисторов. Корпорация AT&T затягивала принятие решения, но он был настойчив и, наконец, сделка была заключена. После подписания лицензионного соглашения один из сотрудников AT&T спросил японского бизнесмена, что его компания собирается делать с этой технологией. Тот ответил, что собирается выпускать маленькие радиоприемники.

«Не понимаю, зачем кому-то могут понадобиться маленькие радиоприемники?» — спросил топ-менеджер AT&T.

«Ну посмотрим», — ответил японский бизнесмен. Его имя было Акио Морита, а его компания называлась Sony. Маленькие транзисторные радиоприемники Sony стали первым [73] 73 «транзисторные радиоприемники Sony стали первым удачным коммерческим применением…» Christensen «The Innovator's Dilemma», стр. 201. удачным коммерческим применением транзисторов.

Логика была плохим помощником в предсказании этого успеха. Разве не логично предположить, что качество звука — это самое важное для воспроизведения музыки? У первых транзисторных приемников это качество было просто ужасным. Зачем людям могли понадобиться трещащие и шумящие транзисторные приемники, если они могли слушать музыку с отличным качеством звука в своих гостиных, где у них уже давно были радиоприемники величиной со стиральную машину?

Как писал Кристенсен: «Рынки, которые пока еще не существуют, нельзя анализировать.

Их должны вместе открыть производители и клиенты. Возможные способы использования на рынке радикально новых „взрывных" технологий, когда эти технологии еще только разрабатываются, не просто неизвестны — они в это время еще непознаваемы». [74] 74 «Рынки, которые пока еще не существуют.» Christensen «The Innovator's Dilemma», стр. 143.

Суть точки зрения Кристенсена, конечно, не в том, что бизнесмены должны отвергнуть логику. Она сродни советам, которые дают людям, решающим головоломки: вам нужно понять, что способ мышления, хорошо работающий в большинстве ситуаций, может в некоторых ситуациях не работать. В таких особых ситуациях логика может вести вас в неверном направлении. Вам нужно остановиться, обдумать все возможности и затем методично искать решение. Вам нужно сочетать логику с креативностью и интеллектуальной гибкостью. Необходимо сначала использовать метод «брейн-сторминга» — «мозгового штурма», чтобы составить список возможных применений новых технологий, потом проверить их, причем не тратя на эту проверку слишком много ресурсов (поскольку большинство вариантов окажутся неудачными), и затем составить на основе того, что вы узнаете, план практической реализации новой технологии. Это алгоритм как инновационного бизнеса, так и решения головоломок.