Борис Вольфсон - Гибкое управление проектами и продуктами

Насколько дорогой окажется поддержка, сильно зависит от длительности проекта. Проиллюстрирую это следующим графиком, на котором по горизонтальной оси отложена длительность проекта, а по вертикальной – стоимость. Если стоимость разработки новой «фишки» фактически не зависит от длительности проекта, то стоимость поддержки в длительных проектах вырастает. В некоторой точке эти графики пересекутся.

На практике понять, где находится эта точка (и соответствующая длительность проекта), очень сложно, так как ее расположение будет зависеть от многих факторов. С другой стороны, ясно, что для проектов, которые достаточно коротки, выгодной стратегией будет создание «фишек» без оглядки на стоимость поддержки в противовес проектам с длинным жизненным циклом.

Зависимость стоимости разработки и поддержки от длительности проекта

Если со стартапами все понятно, то для анализа проектов с жизненным циклом, длительность которых измеряется годами, можно рассмотреть следующую формулу стоимости разработки и поддержки «фишки»:

FC = StoryPoints × StoryPointCost + SupportCost

Она фактически иллюстрирует графики в аналитическом виде: первое слагаемое, которое представляет собой стоимость разработки, при увеличении длительности проекта не изменяется, второе же растет.

Зависимость стоимости разработки и поддержки от времени жизни проекта

Из этого можно сделать следующие выводы:

• в бесконечном проекте важна только стоимость поддержки;

• чем длительнее проект, тем важней стоимость поддержки;

• в долгосрочных проектах нужно оценивать стоимость поддержки, а не разработки;

• чем длительнее проект, тем выгодней вырезать ненужные «фишки».

Обратите особое внимание на четвертое следствие, которое практически обязательно для длительных проектов, тогда в определенный момент вам не придется переписывать продукт с нуля.

Гибкие методологии опираются на людей и взаимодействие между ними, поэтому грамотное управление людьми выходит на первый план. В этой главе мы выясним, как мотивировать команду, оценивать и развивать ее в сторону гибкости.

Определений команды существует несколько десятков. Будем придерживаться следующего, которое дал Майкл Армстронг.

Команда – это небольшая группа людей, взаимодополняющих и взаимозаменяющих друг друга, которые собраны для совместного решения задач производительности и в соответствии с подходами, посредством которых они поддерживают взаимную ответственность.

Чтобы группа людей превратилась в сплоченную команду, она должна пройти несколько этапов. Наиболее распространенной моделью командообразования является модель Такмана.

Этапы командообразования

В своем развитии команды проходят несколько этапов.

1. Формирование.

На данном этапе происходит создание команды и постановка целей, распределение и закрепление ролей (в том числе социальных). Отдельные члены команды еще не очень понимают цель и задачи, которые перед ними поставлены.

Отсутствие направленности к цели у членов команды

2. Бурление.

На этом этапе участники осознают свои цели и определяют вектор движения. Обратите внимание, что векторы разнонаправлены между собой и с направлением, которое необходимо для достижения цели.

Разнонаправленность членов команды

Цель также стала более четкой и понимаемой для команды.

На данном этапе часто возможны конфликты и противостояние между членами команды, поэтому особенно возрастает роль скрам-мастера как модератора.

3. Нормализация.

Следующим этапом идет такой, когда члены команды притираются друг к другу и начинают двигаться сонаправленно.

Сонаправленность членов команды

Основной задачей скрам-мастера является помощь команде для перехода на следующий этап.

4. Функционирование.

На данном этапе команда становится самоуправляемой и способной оптимизировать свою производительность, поэтому векторы, направленные к цели, удлиняются.

Сильная сонаправленность членов команды

Хотя команды являются самоуправляемыми, они не становятся бесконтрольными. Руководство устанавливает контрольные точки, чтобы избежать нестабильности и хаоса. В то же время руководство избегает жесткого микроконтроля, который убивает креативность.

5. Расформирование.

Когда цели, поставленные перед командой, достигнуты, наступает этап расформирования и направление «движения» участников снова рассинхронизируется.

Рассинхронизация членов команды на этапе расформирования

Командообразование в Scrum.Как было описано выше, чтобы работать эффективно, команда должна находиться на этапе функционирования. Соответственно, главной задачей команды (и, в частности, скрам-мастера) является максимально быстрый переход между этапами (табл. 4.1).

Таблица 4.1.

Приблизительное время для различных этапов командообразования

Спринты предполагаются двухнедельными. Самый лучший вариант в таблице выше не описан: можно просто взять сыгранную команду.

Давайте сначала четко определим, что не является самоорганизующейся командой и что не входит в ее полномочия.