Джим Коллинз - Как гибнут великие и почему некоторые компании никогда не сдаются

Поиски на стадии 4 могут привести ко временному непродолжительному улучшению ситуации. Но надежды рушатся снова и снова. Компании, оказавшиеся на стадии 4. пробуют всевозможные новые программы, моды, стратегии, видения, культуры, ценности, прорывы, приобретения и новых спасителей. Когда не помогает одна панацея, ищут новую, и так раз за разом. Отличительный признак посредственности не отсутствие готовности меняться. Отличительный признак посредственности — хроническая непоследовательность.

Вы, наверное, думаете: «Возможно, попытки спастись — рациональная реакция компаний, столкнувшихся с неприятностями; терпящие крах компании могут идти на отчаянные меры именно потому, что они гибнут». Но на стадии 4 компании обычно еще не находятся на краю гибели. Конечно, те компании, которые мы изучали, в начале стадии 4 начинали чувствовать недомогание, но болезнь еще не приобрела острую форму. На самом деле, решаясь на поведение, характерное для стадии 4, они лишь ухудшали свое положение, увеличив вероятность превращения в умирающую компанию, вынужденную совершать отчаянные действия.

Сравните Motorola и TI, две великие компании, столкнувшиеся с трудностями: одна на стадии 4 все больше приходила в упадок, другая — нет. В 1998 году Motorola впервые более чем за 50 лет понесла убытки. Высшие руководители компании заперлись в конференц-зале и устроили «мозговой штурм», записывая на доске идеи возможного прорыва. Они решились идти по пути радикальных мер, который в BusinessWeek назвали «шоковой терапией» 119. За $18 млрд, то есть сумму, сравнимую со всем акционерным капиталом компании, Motorola приобрела General Instruments Corporation 120. Очертя голову она бросилась в бизнес, связанный с Интернетом и широкополосным доступом в Сеть, прямо накануне того, как этот пузырь лопнул, при этом именуя свою стратегию «интеллект во всем»*. Вначале показалось, что эти меры сработали, поскольку за два года совокупная стоимость Motorola для инвесторов выросла более чем втрое 121. Потом лопнул пузырь Интернета и широкополосного доступа, и Motorola признала в своем годовом отчете за 2001 год: «Как и остальные, мы невпопад включились в телекоммуникационный и интернет-бум в 2000 году». Компания выстроила производственные мощности и глобальную структуру затрат, ориентированные на выручку в $45 млрд, с которой она входила в 2001 году, но по итогам года выручка упала до $30 млрд, и Motorola понесла убытки 122. В конце 2003 года совет директоров впервые в истории компании сделал выбор в пользу руководителя не из ее рядов, пригласив на этот пост знаменитого Эда Зандера из Sun Microsystems; через четыре года тот ушел со своего поста, преследуемый недовольными акционерами 123.

TI — успешный аналог Motorola — исповедовала совершенно иной подход. В середине двадцатого века компания была звездой сектора высоких технологий, но перестала быть великой в 1970-х и начале 1980-х годов, занявшись быточным бизнесом, ориентированным на конечного потребителя, — производством электронных часов и домашних компьютеров. В 1985 году совет директоров назначил на высший пост Джерри Джанкинса. Непритязательный и целеустремленный — один из журналистов назвал его «техасским Джимми Стюартом» 10 10 Джимми Стюарт (1908-1997) - американский актер, создавший об разы незаметных, невыразительных людей. — Прим. пер. — Джанкинс без всякой помпы вступил в должность CEO, проработав в компании больше четверти века 124. Он возглавил первую фазу возврата TI к величию, инициировав активное обсуждение проблем и направив усилия компании в те виды деятельности, в которых она имела шанс стать первой, — и в итоге этот процесс привел к ошеломительному успеху цифровых сигнальных процессоров, которые мы обсуждали на стадии З 125.

Руководители TI понимали, что для восстановления величия требуется выполнить ряд разумных и хорошо подготовленных действий, которые связаны друг с другом. Одни решения крупнее других, но даже самые крупные решения отвечают лишь за малую толику общего результата, который делает компанию великой. Большинство историй из серии » проснулся знаменитым» требуют двадцатилетней подготовки.

29 мая 1996 года, во время командировки в Европу, Джан-кинс умер от остановки сердца. Неожиданная смерть руководителя могла вызвать у компании проблемы, но глава дивизиона полупроводников TI Том Энгибоус был хорошо подготовлен к руководству компанией. Имея за спиной двадцатилетний опыт работы в TI. поднявшись по карьерной лестнице с самого низа, Энгибоус стал вторым подряд скромным, самокритичным и очень энергичным главой этой компании. Успех организации «не должен зависеть от ее харизматичного лидера. — писала Элиза Уильямс в статье в журнале Forbes. — Личность Энгибоуса внешне такая же неяркая, как равнины Среднего Запада, в которых он вырос» 126. В конце срока своего пребывания в должности Энгибоус подготовил мягкий переход власти еще к одному выходцу из компании — Ричарду Темплтону, который проработал в структурах TI двадцать пять лет 127. В то самое время, когда Motorola скатывалась с хорошего уровня на худший, тихие целеустремленные лидеры TI провели почти хрестоматийную передачу полномочий и в 1995—2000 годы добились доходности акций, которая в пять раз превышала результаты Motorola и почти равнялась результатам Intel 128.

Наши многочисленные исследования показывают явную отрицательную корреляцию между созданием великой компании и приходом руководителя извне. Восемь из одиннадцати компаний во время своего падения привлекали CEO со стороны, притом что в аналогичных им успешных компаниях в течение сравниваемого периода был только один сторонний руководитель. Вы можете подумать: «Но разве находящиеся в беде компании не нуждаются в помощи со стороны?» Возможно, но не забывайте, что по итогам нашего анализа упадка результаты после привлечения спасителя со стороны становились только хуже. И по сделанным ранее наблюдениям, свыше 90% управленцев, превративших хорошие компании в великие, были выходцами из самой компании, притом что свыше двух третей компаний-аналогов наняли руководителей на открытом рынке, но не смогли совершить сопоставимый скачок.

Как же мы тогда объясним случай IBM? В конце концов, несмотря на то что Герстнер пришел из RJR Nabisco, компания тем не менее восстановила утраченные позиции (краткое описание возвращения IBM дано в приложении 6А). Ясно, что «чужак» может преуспеть в возвращении компании на путь успеха. Так в чем же разница между этим случаем и остальными? Отчасти ответ состоит в том, что Герстнер вернулся к надежному, методичному и последовательному подходу, который когда-то сделал компанию великой. Он понимал, что независимо от того, откуда вы появились, изнутри или извне, необходимо разорвать замкнутый цикл поиска спасения и перестать бросаться от одного ложного пути спасения к другому, от одного якобы волшебного средства к другому, от прежних несбывшихся надежд к новым, которые тоже не сбудутся. Когда компания, оказавшаяся в беде, обращает свой взгляд на открытый рынок, подразумевается обычно следующее: «На помощь! Нам нужен радикальный, революционный агент изменений, который придет и все изменит — причем быстро ». Если управленец «покупается» на это, то, скорее всего, он усугубит стадию 4, а не ослабит.