Джим Коллинз - Как гибнут великие и почему некоторые компании никогда не сдаются

Легко было бы сфокусироваться на том, как этот корпоративный «Рэмбо» Эл Данлэп меньше чем за два года работы получил восьмизначную сумму и как он оправдал свою зарплату, написав «я — суперзвезда в своем деле, так же, как Майкл Джордан в баскетболе и Брюс Спрингстин в рок-н-ролле. Мою зарплату стоит сравнивать с доходами суперзвезд в других областях, а не с тем, сколько получает средний CEO» 142. Но при всей агрессивной браваде Данлэп был лишь механизмом капитуляции Scott Paper, а не ее причиной. Если бы компания не оказалась в упадке, не прошла через первые четыре стадии и не потеряла бы контроль над своей финансовой свободой, Данлэп никогда не появился бы на сцене для того, чтобы сжечь деревню в попытке ее спасти.

Ни одной из компаний, которые мы изучили, не было на роду написано упасть до стадии 5. и каждая из кампаний на начальных этапах падения могла принять иные решения и остановить упадок. Но к тому времени. когда компания пройдет первые четыре стадии, ее руководители могут сильно устать , пасть духом и в итоге потерять надежду. А когда теряешь надежду, стоит готовиться к смерти.

Но одной лишь надежды недостаточно: чтобы продолжать борьбу, нужны ресурсы. Если вы теряете способность делать стратегический выбор и вынуждены ограничиваться лишь краткосрочными решениями по спасению компании, наносящими ей ущерб, то шансы на полное выздоровление стремительно тают. И именно это мы видим в случае мучительной и трагической смерти героя одной из самых великих историй успеха в Америке. Zenith Corporation.

Обретение Zenith величия относится к первой половине двадцатого столетия, когда эксцентричный вдохновитель Юджин Макдоналд вывел ее на господствующие позиции в сфере производства радио- и телеприемников. В июне 1945 года в Fortune вышла большая хвалебная статья, озаглавленная «Командор Макдоналд в Zenith», с фотографией Макдоналда на разворот, позирующего на фоне сувениров, привезенных им из кругосветного путешествия: морских часов, ружей, эскимосских вещей и даже чучела пингвина, который когда-то был его домашним любимцем. В статье Макдоналда изображали в самом благоприятном виде: вот он рыбачит в Карибском море, вот он за штурвалом мчащейся яхты во время европейской регаты, вот плавает на каяках с эскимосами, ищет сокровища пиратов в Тихом океане, откапывает древние окаменелости, готовится взлететь на планере, работает на своем золотом прииске в Мексике и громко читает National Geographic детям 143. Дальновидный и неутомимый Макдоналд вложил в бизнес всю свою гениальность, первым выпустив на рынок переносные радиоприемники и переключив Zenith на телевидение на заре отрасли.

В первую стадию «Высокомерие, порожденное успехом» Zenith вступила в конце эпохи Макдоналда. Компания стала лидером среди производителей черно-белых телевизоров, и каждый доллар, инвестированный в нее в 1950 году, к 1965 году увеличился бы в цене больше чем в сто раз, по кумулятивной доходности десятикратно обойдя средние рыночные показатели. Когда на рынке появились телевизоры из Японии, Zenith надменно проигнорировала японскую угрозу. С точки зрения Zenith, японцы (эти японцы , бог мой, с их дешевым товаром) наверняка не могли представлять собой серьезной опасности для «Великого американского бренда — воплощения Качества», попавшего в ловушку слогана «Zenith — вначале видишь качество, потом замечаешь марку» 144.

Через вторую стадию «Неконтролируемое стремление к большему» Zenith прошла в конце 1960-х — начале 1970-х годов. Достигнув своей цели обойти RCA и стать крупнейшим производителем цветных телевизоров. Zenith инвестировала в масштабное увеличение производственных мощностей, что удвоило соотношение ее заемного и собственного капитала до 100%. Также компания столкнулась с проблемами преемственности власти. Командор Макдоналд передал ее в руки семидесятилетнего CEO, президентом стал советник Zenith Джозеф Райт. В итоге он перешел на должность CEO, но после смерти выбранного им преемника столкнулся с ограниченным выбором. Zenith остановилась на выходце из Ford, который в конечном счете и стал главой компании 145.

Zenith перешла на третью стадию «Отрицание риска и опасности», возлагая вину на внешние обстоятельства (сетуя на торговую практику Японии, трудности американской экономики, неспокойный рынок труда, нефтяной шок и так далее), вместо того чтобы признать собственную недостаточную конкурентоспособность. Обремененная избыточными производственными мощностями, компания снизила цены в борьбе за долю рынка и влезла в дополнительные долги, эти шаги опустили ее рентабельность до значений, невиданных за последние тридцать лет 146.

На четвертой стадии («Попытки спастись») Zenith оказалась в конце 1970-х годов, когда пыталась одновременно хвататься за все возможности сразу. «Если у нас и был план, то это стрелять по всему, что движется», — объяснял BusinessWeek руководитель компании. Zenith бросалась в производство видеомагнитофонов, видеодисков, телефонов, связанных через телевизор, домашних систем видеонаблюдения, кабельных ТВ-декодеров и персональных компьютеров. Чтобы финансировать все эти действия. Zenith разогнала соотношение заемных и собственных средств до 140% 147.

Но ее грустная сага на этом не заканчивается. С учетом этих бессистемных поисков спасения Zenith поразительно повезло: ей представилась новая возможность, которая чуть было не сделала компанию великой еще раз, — в виде нового подразделения Data Systems под руководством энергичного Джерри Перлмана. Это был блестящий, ясно выражающий свои мысли человек, окончивший с отличием Принстонский университет, специалист, который входил в 2% лучших учеников в своей группе в Гарвардской бизнес-школе, «корпоративный провидец», по словам BusinessWeek 148. Перлман занял пост CEO и сделал Zenith вторым по величине производителем IBM-совместимых персональных компьютеров. а также проявил гениальную проницательность, выведя компанию на лидирующие позиции на зарождающемся рынке ноутбуков. С 1980 по 1989 год подразделение Data Systems в тридцать раз увеличило свою выручку, генерируя более 50% выручки всей Zenith и почти всю ее прибыль. Zenith могла стать Dell или Compaq 149.

Но у Zenith по-прежнему оставался телевизионный бизнес, и после всех этих лет отрицания и поисков спасения финансовое положение компании было подорвано: объем имеющихся в ее распоряжении денежных средств упал до 5% от текущих обязательств. Перлман попытался продать телевизионный бизнес, но не смог получить цену, которую хотел. За несколько лет до этого, когда деньги еще не кончились, у Zenith была возможность ликвидировать телевизионный бизнес, направить все оставшиеся ресурсы в Data Systems и превратиться в великую компьютерную компанию. Теперь же измученный, подгоняемый разгневанными акционерами и обремененный почти полумиллиардными долгами компании и сжимающимися денежными резервами Перлман понял, что выбора у него не осталось. 29 сентября 1989 года он встретился в парижском ресторане с CEO Bull Corporation Фрэнсисом Лорен-цом, чтобы обсудить продажу Bull компьютерного бизнеса Zenith. Позднее Лоренц заметил, что Перлман явно чувствовал «облегчение». К чести Перлмана, он попытался перестроить Zenith после продажи компьютерного «маховика», но телевизионный бизнес продолжал тянуть компанию вниз, год за годом генерируя убытки, и в 1995 году Перлман покинул свой пост 150.