Джим Коллинз - Как гибнут великие и почему некоторые компании никогда не сдаются

• ОДНА ПАНАЦЕЯ ЗА ДРУГОЙ: видна тенденция к тому, чтобы делать резкие движения, например, совершать приобретения, «меняющие правила игры», беспорядочно хвататься за новую стратегию или впечатляющую инновацию в попытке обеспечить быстрый прорыв — и так снова и снова, дергаясь от программы к программе. от цели к цели, от стратегии к стратегии хронически непоследовательно.

• ПОИСКИ ЛИДЕРА-СПАСИТЕЛЯ: совет директоров реагирует на угрозы и неудачи поиском харизматического лидера и/или спасителя со стороны.

• ПАНИКА И СПЕШКА: вместо того чтобы оставаться спокойными, целеустремленными и ответственными, люди спешат и реагируют на происходящее поведением на грани паники.

• РАДИКАЛЬНЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ И «РЕВОЛЮЦИЯ» ПОД ГРОМ ФАНФАР: новую эру характеризует язык «революционных» и «радикальных» изменений. Новая программа! Новая культура! Новая стратегия! Руководители создают шумиху, тратя массу энергии в попытке подтянуть и «мотивировать» людей, разбрасываются модными словечками и громкими лозунгами.

• РЕКЛАМА ПРЕЖДЕ РЕЗУЛЬТАТОВ: вместо того чтобы отказаться от завышенных ожиданий, лидеры, недооценивая длительность и трудность разворота, рекламируют свое видение, «продают» будущее, чтобы компенсировать отсутствие текущих результатов, и в итоге формируют модель «много обещаний — мало дел».

• ПЕРВЫЙ РАЗВОРОТ ВВЕРХ, ЗА КОТОРЫМ СЛЕДУЕТ РАЗОЧАРОВАНИЕ: появляются первые положительные результаты, но сохраняются они, увы, недолго, разбиваются одни надежды за другими, компания не копит энергию, не наращивает обороты.

• ЗАМЕШАТЕЛЬСТВО И ЦИНИЗМ: люди не могут быстро сформулировать, за что выступает компания; ключевые ценности перестают быть значимыми; компания становится просто «местом работы», куда ходят из-за зарплаты; люди теряют веру в свои способности побеждать и достигать целей. Непоколебимая убежденность и вера в ключевые ценности и цели уступает место недоверию; люди начинают относиться к видению и ценностям как к PR и пустой риторике.

• ХРОНИЧЕСКАЯ РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ И УХУДШЕНИЕ ФИНАНСОВОГО ПОЛОЖЕНИЯ: каждая неудачная инициатива отбирает ресурсы; денежные потоки и финансовая ликвидность начинают снижаться; компания проводит многочисленные реструктуризации; вариантов выбора остается все меньше, а стратегические решения все чаще диктуются обстоятельствами.

Одни решения крупнее других, но даже самые крупные решения отвечают лишь за малую толику общего результата , который делает компанию великой. Большинство историй из серии «проснулся знаменитым» требуют двадцатилетней подготовки.

Джим Коллинз

Исследуя финальные стадии упадка и наблюдая капитуляцию когда-то взмывавших в небеса компаний, я постоянно помнил о том, как профессор Билл Лейзер начинал свой курс лекций по управлению малым предпринимательством в Высшей школе бизнеса Стэнфордского университета. Он входил в аудиторию и начинал наугад вызывать студентов:

— В чем главная проблема компании, описанной в этом кейсе? — напирал он на них.

Студенты, работавшие в крупных корпорациях, консалтинговых фирмах и инвестбанках, говорили что-то про «стратегические альтернативы», «анализ цепочки создания стоимости», «развитие бренда» и прочие умные вещи в стиле MBA.

Неудовлетворенный этим пустым звоном, Лейзер продолжал давить, бегая взад-вперед по аудитории: «Нет! Думайте!»

Наконец кто-нибудь из студентов решался: «Ладно, не знаю, это ли вы хотите услышать, но компания не сможет на следующей неделе выплатить зарплату. У нее кончаются деньги».

Лейзер прекращал беготню, направлялся к пустой доске и писал на ней гигантскими буквами (именно гигантскими, минимум в полметра высотой) одно слово: «ДЕНЬГИ».

— Всегда помните, — говорил он, — что счета оплачивают деньгами. Можно быть прибыльным — и при этом банкротом.

Можно быть прибыльным — и при этом банкротом. Мысль, которая никогда не приходила в голову большинству студентов, работавших в крупных корпорациях. На начальной стадии развития руководители компании борются за то, чтобы она хотя бы начала уверенно держаться на ногах, но по мере того как она становится все крупнее и успешнее, сознательное отношение к денежным средствам атрофируется. Лидеров успешных компаний больше волнует прибыль. Но компании гибнут не от отсутствия прибыли. Они гибнут от отсутствия денег.

В конце 2008 года я наблюдал за новой поразительной историей: General Motors, монументальный символ корпоративной мощи Америки, обратилась за помощью к правительству, поскольку дошла до края стадии 4 — ей не хватало денег. К одной из самых крупных компаний в мире оказался применим в полной мере урок Лейзера: счета оплачивают деньгами.

По мере того как компании приближаются к стадии 5, они все больше выходят из-под контроля. С каждым циклом — поиск спасения, разочарование, новый поиск — истощаются ресурсы. Деньги кончаются. Надежды угасают. Выбор все меньше.

Мы выявили две основные разновидности стадии 5. В первом случае власть предержащие приходят к выводу, что капитуляция в целом будет лучшим выходом, чем продолжение борьбы. Во втором они продолжают бороться, но вариантов действий у них не остается, и компания или гибнет окончательно, или съеживается до крайне незначительных размеров в сравнении с былым своим величием. Давайте взглянем на две компании, одна из которых выбрала отказ от борьбы и была продана, а вторая продолжила бороться, но закончилось это банкротством.

К концу 1980-х годов Scott Paper так сильно отстала от P&G и Kimberly-Clark, что ей ничего не оставалось делать, как влезть в огромные долги и инвестировать в несколько отчаянных попыток вырваться из западни. За период с 1985 по 1994 год соотношение ее заемных и собственных средств скакнуло к 175%. Финансовые ограничения привели к хронической реструктуризации и сокращению издержек, которые составили $167 млн в 1990 году, $249 млн в 1991 году, еще $490 млн в начале 1994 года. Кредитный рейтинг Scott упал до уровня, превышающего значение для «мусорных облигаций» всего на один пункт 139. И тогда совет директоров бросил в бой «Рэмбо» Эла.

Когда аналитик Кэтрин Макоули в 1994 году услышала новость о том, что CEO Scott Paper назначен Эл Данлэп, она быстро изучила его прошлое «и сказала себе: что ж, совет директоров продает компанию» 140. Данлэп был известен своим прозвищем «Рэмбо в полосочку», и этот образ лишь укреплялся после появления фотографии, на которой он позировал в черной боевой раскраске, в патронташе и с двумя огромными автоматическими пистолетами очень реалистичного вида, при этом был облачен в белую рубашку с галстуком, украшенным мордой льва 141. Данлэп ликвидировал более 11000 рабочих мест, включая 71% высшего руководящего состава. Прибыль восстановилась, поскольку снижение издержек напрямую повлияло на финансовый результат, и Данлэп воспользовался этим моментом, чтобы продать когда-то гордую Scott Paper ее злейшему врагу — Kimberly-Clark.