Джим Коллинз - Как гибнут великие и почему некоторые компании никогда не сдаются

Вы можете подумать, что компании идут ко дну, потому что их руководители принимают откровенно глупые решения. Но из истории Zenith мы видим, что даже самые умные и способные лидеры иногда не в состоянии контролировать судьбу компании, если совокупные последствия первых четырех стадий подрывают их финансовое положение. После Перлмана Zenith сменила пять CEO за десять лет, стала банкротом и снова возникла из небытия с 400 сотрудниками (это меньше чем 2% от 36 ООО сотрудников, когда-то работавших в компании) в 1998 году. Символизируя собой одну из величайших историй успеха середины века, она пала с недосягаемых высот и превратилась в тень своего былого величия 151.

Не все компании заслуживают того, чтобы существовать вечно. Возможно, обществу лучше избавляться от тех, что пришли в упадок и из великих превратились в ужасные, чем давать им возможность перекладывать свою неполноценность на акционеров. В мире ограниченных ресурсов нет места самоконсервации институтов — институциональная посредственность должна быть или ликвидирована, или трансформирована в величие.

Когда компании еще следует бороться, а когда отказ капитулировать становится просто новой формой отрицания? Возможно, совет директоров Scott Paper принял мудрое решение отказаться от независимости компании вместо того, чтобы наблюдать, как она умирает медленной, мучительной смертью или атрофируется до полного исчезновения. И, возможно, Zenith было бы лучше, если бы она сдалась готовому к сделке покупателю раньше, до того, как к этому ее принудило нагромождение долгов. Если вы не можете дать убедительный ответ на вопрос «Что будет потеряно и что ухудшится в мире, если мы перестанем существовать?», тогда, возможно, капитуляция — это разумный ход. Но если у вас есть ясная и вдохновляющая цель, основанная на прочных ключевых ценностях, тогда достойный путь — продолжать бороться, преодолевать спад и пытаться восстановить былое величие.

Смысл борьбы — не в выживании, а в создании компании, которая столь явно влияет на окружающий мир и делает это с такими превосходными результатами, что, если она перестанет существовать, возникнет зияющая брешь — брешь, которую будет непросто заполнить кому-то другому.

Для борьбы требуются лидеры, сохраняющие веру в то, что они смогут найти способ победить в погоне за целью, более масштабной, чем простое выживание (и чем они сами), и при этом обладающие железной волей, необходимой для того, чтобы ради достижения этой цели делать все необходимое, как бы мучительно оно ни было. Лидеры именно такого типа находят выход из мрака и дают нам обоснованную надежду. И именно к этому типу лидерства мы сейчас переходим.

* Смысл борьбы — не в выживании, а в создании компании , которая столь явно влияет на окружающий мир и делает это с такими превосходными результатами, что если она перестанет существовать, возникнет зияющая брешь — брешь , которую будет непросто заполнить кому-то другому.

Джим Коллинз

Став в 2001 году CEO Xerox, Энн Малкэхи получила в наследство компанию, находящуюся на стадии 4. Реагируя на убытки в $273 млн, акции Xerox меньше чем за два года упали на 92%, что вымыло более чем $38 млрд стоимости, принадлежавшей акционерам. Учитывая соотношение заемного и собственного капитала Xerox, превышающее 900 процентов, агентство Moody’s присвоило ее корпоративным облигациям «мусорный» рейтинг. Бухгалтерскими книгами компании заинтересовалась Комиссия по ценным бумагам, начав расследование, что не давало возможности Xerox регистрировать какие-либо ценные бумаги и ограничивало ее возможности по привлечению денежных средств. Имея $19 млрд долга и всего $100 млн на счетах, Малкэхи описывала ситуацию как «ужасающую». Перед этим Xerox в попытке переродиться для Цифровой эры пригласила из IBM суперзвезду Ричарда Томана (он был ценным членом команды Герстнера), назначив его преемником CEO компании Пола Аллэйра, оставшегося председателем совета директоров. «Нам нужен агент изменений» — так прокомментировал Аллэйр решение покинуть свой пост. Но в качестве CEO Томан проработал всего тринадцать месяцев 152.

Как-то в мае 2000 года, когда Малкэхи собиралась в командировку в Токио, Аллэйр попросил ее срочно зайти к нему. «Вот какое дело, — сказал он. — Рикс [Томан] ушел. Я возвращаюсь на пост CEO и хочу, чтобы ты стала президентом и исполнительным директором Xerox, а через год, если все будет хорошо, станешь во главе компании» 153.

Малкэхи не планировала возглавить компанию и никак этого не ожидала, утверждая, что назначение стало для нее полным сюрпризом 154. «Члены совета директоров, видимо, просто расслабились и сказали: “А какой у нас выбор?" Так что не могу назвать это назначение единодушным одобрением заслуг, — позднее говорила Малкэхи писателю Кевину Мэни. — Вероятно, для них это было в каком-то смысле последней надеждой» 155. Она была высококвалифицированным специалистом, почти четверть века проработала в Xerox в департаментах продаж и управления персоналом и никогда не привлекала внимания со стороны: за год до назначения президентом ее имени даже не было в списке «50 самых влиятельных женщин в мире бизнеса» журнала Fortune 150.

Малкэхи могла бы затянуть роковую петлю стадии 4, бросившись вперед, полностью разрушив корпоративную культуру и совершив за одну ночь революцию в компании. Но вместо этого она резко возразила тем, кто предположил, что ей нужно «уничтожить культуру, чтобы сохранить компанию». «Я и есть культура. Если я не смогу понять, как сохранить эту культуру, то я не подхожу для этой работы» 157. Малкэхи это было нужно ради Xerox, не ради нее самой. Когда ее пригласили в Newsweek, чтобы взять интервью о ее стиле управления, Малкэхи отказалась 158. На самом деле мы обнаружили только четыре посвященные Малкэхи статьи в течение первых трех лет ее работы в качестве CEO — удивительно небольшое число, учитывая то, как мало женщин становится во главе компаний из списка Fortune 500 159.

Некоторые наблюдатели сомневались, что Малкэхи, выходцу из компании, неизвестному командному игроку с генами Xerox, хватит жесткости, необходимой для спасения компании 160. Им не стоило беспокоиться. Первые намеки на это можно было увидеть, прочитав любимую книгу нового лидера, принадлежащую перу Кэролайн Александер, The Endurance («Стойкость»). Книга повествует о том, как, невзирая на неблагоприятные обстоятельства, английский исследователь Эрнст Шеклтон спас свой экипаж после крушения их корабля во льдах Антарктики в 1916 году. В сопровождении пяти членов команды Шеклтон прошел 800 миль по бурному океану на 22-футовой спасательной шлюпке, чтобы привести помощь к остальным оставшимся в живых 161. Черпая вдохновение из истории Шеклтона, Малкэхи два года работала без выходных 162. Она закрыла множество подразделений, включая направление струйных принтеров, которое утеряло былые чемпионские показатели, и изменила структуру затрат компании, сократив издержки на $2,5 млрд. Нельзя сказать, что ей легко дались эти решения. «Не думаю, что я ожидала легких побед», — позднее вспоминала она. Но они были необходимы для того, чтобы предотвратить окончательную катастрофу 16’. В худшие времена Xerox столкнулась с реальной угрозой банкротства, но Малкэхи неизменным стальным молчанием встречала настойчивые предложения консультантов подумать о том, чтобы воспользоваться статьей 11 Кодекса о банкротстве». Также она резко возражала против потока советов со стороны сократить во имя спасения компании расходы на исследования и разработки, замечая, что возвращение к величию зависит как от жесткой экономии на издержках, так и от долгосрочных инвестиций, и в действительности в наиболее мрачные времена расходы на исследования и разработки в процентном отношении к выручке даже выросли.