Луис Герстнер - Кто сказал, что слоны не могут танцевать? Жесткие реформы для выживания компании

Я знал, что культура Lotus в гораздо большей степени, чем культура IBM того периода, связана с Интернетом. Мы использовали интернет-сайт IBM для быстрого и доступного изложения нашей позиции сотрудникам и акционерам Lotus. Через минуту после окончания нашего разговора с Манци наше обращение, а также письмо, которое мы отправили в Lotus, уже появилось в Интернете. Наш расчет оказался верен: служащие Lotus знали, куда смотреть. Они прочитали эти материалы. Мы преодолели первое препятствие на пути слияния двух диаметрально противоположных корпоративных культур.

Мы все еще опасались, что сделка может растянуться на месяцы. Враждебные поглощения часто бывают связаны с драмами, «белыми рыцарями» [4], судебными разбирательствами и «золотыми парашютами» [5]. Но наше предложение было стратегически выгодно для обеих сторон, и я считаю, что мы приняли все необходимые меры предосторожности. Во вторник Манци позвонил мне, и мы договорились поужинать вечером в Манхэттене. Наши представители в течение следующих двух дней встречались, чтобы оговорить вопросы культуры, персонала, цен и юридические тонкости. Вечером в пятницу в офисе юридической фирмы мы сошлись на конечной сумме: 3,2 млрд долл. К воскресенью советы директоров обеих компаний одобрили сделку. Через неделю крупнейшая в истории сделка в сфере программного обеспечения была завершена.

Это первое враждебное поглощение, предпринятое IBM, стало неожиданностью для мира бизнеса. The New York Times писала: «Возможно, самым удивительным в поглощении, проведенном IBM, и наиболее характерным для сегодняшнего дня является то, что оно опровергло общепринятое представление о трудностях приобретения компаний, основная ценность которых заключается не в технике или недвижимости, а скорее в людях – наиболее подвижных активах». К счастью, мы смогли удержать всех ключевых сотрудников, в том числе и Рея Оззи, гениального разработчика, руководившего созданием Notes. (Джим Манци задержался на несколько месяцев, но он был не из тех, кто хорошо себя чувствует в большой компании.)

К моменту заключения сделки, в июле 1995 г., у потребителей уже было установлено примерно два миллиона пакетов Notes. К концу 2001 г. их число выросло до 90 миллионов. И хотя Интернет позднее снизил потребности в программном обеспечении для коллективной работы, Lotus остается лидером в области управления знаниями и средств коллективной работы.

В итоге мы получили нечто большее, чем просто софтверную компанию. Мы доказали, что наша культура может сохранять некоторую организационную дистанцию и позволять процветать мобильной команде. Пожалуй, еще важнее было то, что враждебное поглощение ясно продемонстрировало всем внутри IBM и за ее пределами, что мы вышли из состояния борьбы за выживание и всерьез намерены вернуть себе влияние в отрасли.

Спустя примерно девять месяцев, и опять по инициативе Джона Томпсона, мы предприняли поглощение еще одной софтверной компании – Tivoli Systems, которое вывело нас на рынок программ управления распределенными системами (более важного связующего программного обеспечения). Когда мы купили Tivoli, она стоила 50 млн долл. Сегодня доходы компании, увеличившиеся за счет проектов, переданных из IBM, превышают 1 млрд долл.

В то время, когда писалась эта книга, IBM Software Group являлась одним из наиболее влиятельных разработчиков программного обеспечения и занимала лидирующие позиции в мире сетевой обработки данных. При доходах, составивших в 2001 г. 13 млрд долл. (второе место после Microsoft), и прибыли до налогообложения в 3 млрд долл. (рост на два порядка) мы занимаем первое или второе место в каждом сегменте рынка, где мы работаем.

История софтверного бизнеса IBM – это отражение того, что произошло с компанией в целом за последние десять лет, в миниатюре. Невероятные технические ресурсы были открыты для использования во всей отрасли. Толчком для начала трансформации стало внешнее событие – появление Интернета. С появлением этой возможности мы быстро реструктурировали наши активы и организационную структуру и направили ресурсы на приобретения и стратегии развития.

До сих пор логика наших стратегических действий была достаточно очевидной. Если вы собираетесь стать компанией, которая разрабатывает, производит и поставляет интегрированные технические решения, вы обязаны предоставлять услуги. Если вы уже создаете и продаете больше программного обеспечения, чем какая-либо другая компания, и считаете, что программное обеспечение будет связующим звеном сетевого мира, вы должны сделать программное обеспечение своим отдельным бизнесом.

Но решиться продавать свои передовые технологии конкурентам? Попробуйте представить себе такой разговор.

Вы беседуете с ведущими разработчиками IBM. Они известны не только внутри IBM, но и среди специалистов в своих областях. Многие являются членами самых престижных технических академий и организаций. Многие положили свою профессиональную карьеру на то, чтобы одно-два инновационных решения нашли применение в продукции IBM. Теперь объясните им, что вы собираетесь продавать плоды их труда тем самым конкурентам, которые пытаются вытеснить IBM с рынка.

Представьте себе аналогичный разговор с продавцами, ежедневно сталкивающимися со своими коллегами из Dell, Sun, HP или EMC – компаниями, которые, возможно, станут основными покупателями этих технологий.

Думаю, теперь понятно, какая внутренняя полемика разгорелась вокруг решения создать бизнес на основе продажи наших технологических компонентов – так называемый товарный рынок, или бизнес изготовителя комплектного оборудования (ИКО). Принять это решение было так же сложно, как и начать обслуживание оборудования, произведенного другими компаниями, и создавать программное обеспечение, которое работало бы на компьютерах конкурентов. И разногласия существовали не только внутри IBM.

Теперь представьте себе другой разговор. На этот раз вы беседуете с руководителями таких компаний, как Dell, HP и Sun. С одной стороны, вы предлагаете им покупать технологии у вас, т. е. вступить в бизнес-отношения, которые приносят деньги – деньги, которые вы можете использовать для войны с ними на рынке.

С другой стороны, вы просите их доверить вам поставку жизненно важных для них компонентов, которые они будут использовать в своей продукции, чтобы конкурировать с вами. Вы обещаете, что, если поставка этих важных частей когда-нибудь прекратится, они не останутся ни с чем. Легко понять ту атмосферу всеобщей подозрительности, которая окружает подобный бизнес.

Апрельское заявление в 1994 г. о том, что мы всерьез намереваемся продавать наши технологии на рынке, отчасти было проявлением бизнес-прагматизма, а отчасти – уверенности в возможности добиться успехов в бизнесе, который был так же нов для нас, как и ИТ-услуги. Продажа компонентов сильно отличается от продажи целых систем. Здесь совершенно другие конкуренты и покупатели, другая экономика. Нам надо было создавать организационную структуру с нуля. Но внешне все выглядело привлекательно.