Луис Герстнер - Кто сказал, что слоны не могут танцевать? Жесткие реформы для выживания компании

В результате (и это важно) IBM впервые за всю свою историю стала получать прибыль от роста бизнеса за пределами компьютерной индустрии. Подобная диверсификация не повредила нашему опыту и знаниям; мы просто применили их на совершенно новых рынках.

Наша технологическая группа все еще молода и продолжает развиваться. Пока что мы не можем говорить о победе этой стратегии – нашей третьей стратегии роста. Решение этой задачи я оставляю своему преемнику.

Хотя экономические выгоды стратегии технологической группы проявляются неравномерно, в своей основе она сильна и обладает огромным потенциалом. Во-первых, с точки зрения сторонников теории построения крупных организаций вокруг ключевых знаний и уникальных преимуществ, использование технологических сокровищ IBM является прекрасной возможностью для компании.

Во-вторых, на сегодняшний день очевидно: две компании, которые получили самую высокую рыночную оценку в ИТ-отрасли в последние десять лет, – Intel и Microsoft, – являются производителями комплектующих. Конечно, огромное преимущество им дает их практически монопольное положение. Но вряд ли кто усомнится в том, что стратегия, ориентированная на поставку основных компонентов компьютерной инфраструктуры, чрезвычайно успешна в отрасли.

Прежде чем начать эту главу, позвольте сделать одно замечание относительно приведенной ниже схемы. Я не собираюсь пускаться в объяснение компьютерной топологии. Напротив, я хочу использовать эту упрощенную схему структуры отрасли в качестве иллюстрации к оборотной стороне нашей работы по восстановлению жизнеспособности IBM. Чрезвычайно сложно заставить компанию умерить свои амбиции и сосредоточиться на рынках, которые выгодны в экономическом и стратегическом плане.

Эту схему обычно называют «стеком», и люди в компьютерной индустрии любят порассуждать о ней. Стек показывает большинство важных элементов компьютерной среды. В основании находятся компоненты, которые составляют аппаратные средства; операционные системы, связующее программное обеспечение и прикладные программы находятся над аппаратными средствами; а на самом верху располагается весь спектр сервисов. Конечно, в реальной жизни все далеко не так просто.

Теперь вы уже знаете, что стратегия IBM, когда она выпустила System/360, заключалась в разработке и производстве элементов всех уровней. Но тридцать лет спустя модель отрасли фундаментально изменилась в двух аспектах. Во-первых, очень маленькие компании стали поставлять составляющие стек элементы, которые были созданы IBM и длительное время принадлежали ей, а потребители стали покупать эти элементы и самостоятельно осуществлять их интеграцию.

Во-вторых, и это также представляло угрозу, появились еще два стека. Один базировался на недавно созданной открытой платформе UNIX. Другой – на закрытой платформе Intel/Microsoft. В середине 1980-х гг., когда IBM являла собой более 30 % отрасли, компания могла спокойно игнорировать эти ответвления. Но к началу 1990-х гг., когда доля IBM на рынке упала ниже 20 % и продолжала сокращаться, назрела необходимость в новой стратегии.

Нам пришлось смириться с тем, что нельзя заниматься всем на свете. Внутри стека IBM было много места для других компаний. С другой стороны, чтобы сохранить конкурентоспособность, нужно было развернуть крупные программы исследований и разработок. Мы просто не могли позволить себе не взяться за другие стеки, где имелись многомиллиардные возможности.

Я уже говорил о нашем решении продвигаться на рынки UNIX и Wintel, о создании собственной аппаратной платформы одновременно со становлением бизнеса в сфере программного обеспечения, услуг и технологических компонентов. Не менее важным было и определение того, чем именно внутри стека IBM мы будем заниматься в долгосрочном плане.

Первым и самым трудным стало решение прекратить состязание OS/2 с Windows и строить свой софтверный бизнес вокруг связующего программного обеспечения. До конца 1990-х гг. мы сделали еще одно стратегическое отступление с софтверного рынка.

Большую часть своей современной истории IBM создавала и продавала сотни бизнес-приложений для таких сфер, как производство, финансовые услуги, дистрибуция, туризм, страхование и здравоохранение. Это были серьезные прикладные программы для уважаемых клиентов, хотя мы выпускали их почти себе в убыток. Джерри Йорк провел аудиторскую проверку, которая показала, что эффективность 20 млрд долл., вложенных IBM за предыдущие двадцать лет в разработку и приобретение прикладных программ, была отрицательной и составляла примерно 70 %!

Это был (и есть) узкоспециализированный сегмент отрасли. В нем было все: от программ для расчета зарплаты в небольших компаниях до программ проектирования автомобилей и сложнейших пакетов, позволявших моделировать биологические и генетические процессы. В нем всегда господствовали небольшие компании, которые специализировались на каком-то одном направлении, например на автоматизации продаж или финансовых услуг. Любопытно отметить, что в этой сфере никому не удавалось сформировать широкий портфель заказов.

Когда я спросил, почему мы остаемся в этом бизнесе, мне сказали, что прикладные программы важны для поставки всеобъемлющего решения (что было правильно) и что наши проблемы связаны со стилем руководства, а следовательно решаемы. Итак, мы поменяли руководителей, продолжили работать в этом направлении и стали изучать вопрос о покупке нескольких преуспевающих в этой области компаний. Первым кандидатом была SAP.

Потратив три года, массу энергии и несколько миллиардов долларов, мы не только не стали лидерами в сфере программного обеспечения, но и не получили достойной отдачи от наших огромных инвестиций.

Единственное, что нам удавалось, – это досаждать лидирующим поставщикам прикладных программ, таким как SAP, PeopleSoft и JD Edwards. Эти фирмы вполне могли бы обеспечить нам большой объем работ, если бы захотели совместить свои прикладные программы с нашими компьютерами и воспользоваться нашими услугами. Почему? Потому что потребители зачастую сначала покупают приложения, а потом спрашивают их разработчика, на каких компьютерах они будут работать. До тех пор, пока эти компании считали нас соперниками, мы направляли их прямо в руки наших конкурентов, таких как Sun или HP.

Один пример. Подразделение IBM, занимавшееся разработкой прикладных программ для дистрибуции и клиентов-производителей, задалось целью увеличить объем продаж на 50 млн долл. (при начальных 100 млн долл.). Оно развернуло рекламную кампанию, провело промо-акции и торговые конференции и добилось-таки поставленной цели. В результате мы испортили отношения со всеми софтверными компаниями этого сегмента рынка. Они в ответ перестали рекомендовать наши компьютеры, что привело к миллиардному спаду объема продаж одного из наших самых популярных продуктов.