Луис Герстнер - Кто сказал, что слоны не могут танцевать? Жесткие реформы для выживания компании

• Исследовательский сектор IBM выдавал намного больше, чем мы могли продать. Мы в недостаточной мере использовали фантастические активы.

• Более широкое распространение наших технологий позволило бы нам определять стандарты и протоколы, которые лежали в основе будущего развития отрасли.

• Продажа наших технологий в определенной мере покроет наши вложения в исследования и разработки и откроет новый источник доходов.

• После завершения эпохи персональных компьютеров возникнет высокий спрос на комплектующие для обеспечения работы новых цифровых устройств сетевого доступа.

Как я уже отмечал, в течение полувека считалось, что в IBM находятся самые крупные и самые важные в мире исследовательские лаборатории. В IBM было больше нобелевских лауреатов, чем в некоторых странах, компания получала практически все крупные международные премии и постоянно была источником идей, на основе которых формировалась ИТ-отрасль.

Однако исследовательский сектор начала 1990-х гг. был неспокойным местом. Мои коллеги, работавшие там, видели, как компания разваливается на части, и невольно спрашивали себя, а нужна ли кому в раздираемой на части IBM исследовательская организация, которая всегда финансировалась централизованно. Когда они услышали, что я решил сохранить компанию единой, в Йорктаун-Хайтс в Нью-Йорке (это штаб-квартира нашей исследовательской организации) вздохнули с облегчением.

Одна из наиболее очевидных, но в то же время странных причин упадка IBM заключалась в неспособности эффективно реализовывать научные открытия на рынке. Реляционные базы данных, сетевое оборудование, сетевое программное обеспечение, процессоры UNIX – все это и многое другое было изобретено в лабораториях IBM, но значительно успешнее эксплуатировалось такими компаниями, как Oracle, Sun, Seagate, EMC и Cisco.

В течение первого года работы в IBM я не раз пытался разобраться, почему вывод технологии на рынок заканчивался неудачей. Быть может, причина заключалась в недостатке интереса исследователей IBM к потребителям и коммерческим продуктам? Убедиться, что дело было не в этом, не составило труда.

Основной сбой происходил на этапе производства: руководители неохотно принимали открытия и новые технологии и так же неохотно их внедряли. Почему? Потому, что в период с 1970 по 1980-е гг. это означало уничтожение существующей продукции IBM, в особенности мэйнфреймов, или необходимость поиска других поставщиков.

Например, UNIX легла в основу большинства прикладных систем управления реляционными базами данных в 1980-х гг. У IBM были собственные системы, но они не были доступны быстро растущему сегменту рынка. Они так и остались привязанными к продуктам IBM.

Самое простое, что мы могли предпринять для начала, – это предоставлять лицензии на наши технологии третьим сторонам. Это не было продажей компонентов, блоков и программного обеспечения, однако мы таким образом открывали доступ другим компаниям к нашим патентам и технологии изготовления. (Технология изготовления – это, как следует из названия, технология, необходимая для производства, т. е. особенности и секреты создания передовых полупроводников и компонентов памяти.) Предприятие – лицензирование, продажа патентов и интеллектуальной собственности – имело большой успех. Доход от сделок вырос с 500 млн долл. в 1994 г. до 1,5 млрд долл. в 2001 г. Если бы наша технологическая команда была отдельным предприятием, оно бы имело самый высокий уровень дохода в истории отрасли!

Однако это был лишь первый шаг к открытию фирменного магазина.

Мы перешли от простого лицензирования к реальным продажам компонентов другим компаниям. Сначала мы продавали абсолютно стандартные продукты, которые были широко доступны на рынке, но которые IBM тем не менее производила для себя. Здесь мы конкурировали со многими поставщиками технологий, такими как Motorola, Toshiba и корейские производители полупроводников. Основной продукцией, которую мы предлагали на рынке, были простые чипы памяти, называемые DRAM.

Продажа технологических компонентов наподобие потребительских товаров – это очень изменчивый бизнес, ситуацию в котором определяют не столько потребности покупателей, сколько решения, принимаемые поставщиками. В 1995 г. наш DRAM-бизнес принес прибыль в 300 млн долл., а спустя три года мы понесли убытки в 600 млн долл.

Мы не питали иллюзий, цикличность этого бизнеса была нам хорошо известна. Однако выяснилось, что спад 1998 г. был самым крупным в отрасли.

Зачем мы полезли в DRAM-бизнес? Если честно, у нас не было большого выбора. Нам приходилось доказывать миру, что мы серьезно занялись продажей технологических компонентов. Большинство потенциальных покупателей наших технологий беспокоило (и вполне обоснованно) то, что они полагаются на нас, а мы можем снова уйти на дно.

Таким образом, продажа DRAM была вступительным взносом, который ознаменовал наш выход на рынок технологических компонентов. Мы ушли с рынка DRAM в 1999 г., но DRAM были для нас отправным пунктом. Теперь потенциальных покупателей меньше волновал вопрос нашей надежности как поставщика и серьезности наших намерений в этом бизнесе.

Мы готовились воспользоваться новой возможностью, которая вот-вот должна была открыться на рынке компонентов: изменение подхода к обработке данных, о котором мы говорили уже давно, кардинальным образом сместило стратегические приоритеты в индустрии микросхем.

Как я уже отмечал, ситуацию стало определять распространение устройств доступа в Интернет, взрывное увеличение объема данных и операций и непрерывное развитие коммуникационной инфраструктуры. Все это рождало спрос на чипы, причем, к нашей большой радости, чипы с совершенно иными характеристиками, чем те, что использовались в персональных компьютерах.

В условиях новой модели спрос смещался в сторону чипов для мощных обеспечивающих машин. На другом конце спектра следовало ожидать спроса на специальные чипы для миллионов, если не миллиардов устройств доступа и цифровых приборов. А в промежутке располагались чипы для сетевых и коммуникационных устройств.

Такое развитие не только позволяет крупным технологическим компаниям блеснуть своими достижениями, но и приносит прибыли, которые обеспечивают необходимые для лидерства инвестиции. В течение следующих четырех лет технологическая группа IBM вышла на первое место среди компаний, производящих микроэлектронику на заказ. Мне приятно отметить, что процессор PowerPC пережил здесь свое второе рождение и, будучи более простым, дешевым и эффективным, появился в большом количестве устройств, в том числе и в игровых приставках. Вдумайтесь: контракты IBM с компаниями Sony и Nintendo в 2001 г. давали возможность произвести больше интеллектуальных устройств, чем вся компьютерная индустрия производила в 2000 г.