Сонг Джеён - Путь Samsung. Стратегии управления изменениями от мирового лидера в области инноваций и дизайна

Ли сместил исполнительного директора секретариата Ли Собина, назначив на его место гендиректора компании Samsung Construction Хён Мёнгвана. Последний не был нанят через конкурсные процедуры вербовки, так что замена оказалась беспрецедентным актом перемещения персонала по карьерной лестнице внутри компании. Ведь обычно руководитель секретариата присоединялся к группе как сотрудник начального уровня, привлеченный с внешнего рынка труда.

Назначение Хёна стало сигналом к смене поколений в среде управленческого персонала Samsung и означало демонстрацию серьезных намерений Ли Гонхи добиться коренных изменений. Секретариат был сокращен и реструктурирован 23 октября 1993 года, и линейных руководителей, которые продемонстрировали способность мыслить глобально, переместили на позиции исполнительных руководителей. Секретариат превратился в командно-диспетчерский пункт для «Новой управленческой инициативы» и стал гарантом того, что все идеи и планы председателя правления будут реализованы на практике.

Программа «Новая управленческая инициатива» также функционировала как драйвер ежегодной ротации персонала в Samsung. В 1993 году, в отличие от предыдущих лет, в процессе ротации предпочтение было отдано менеджерам с технологическим, а не административным опытом. Изменения начали распространяться по всей организации, когда на ключевые позиции были продвинуты молодые управленцы, мыслящие масштабнее и дальновиднее, чем те, кто продолжал настаивать на приоритете количественных показателей.

Итак, Ли Гонхи пополнил ряды менеджеров теми, кто был склонен отдавать приоритет качеству. Он отобрал младших управленцев с гибким мышлением и четким пониманием будущих бизнес-потребностей и задач. Эти люди заняли ключевые должности, позволявшие им выступать лидерами обновленного менеджмента, нацеленного на качество.

Распространение «Новой управленческой инициативы»

Ли Гонхи обрушил на сотрудников целую гору методологического материала, в том числе его собственные лекции, описание тренингов, разные книги, передачи внутренней сети вещания Samsung. Так Ли пытался распространить «Новую управленческую инициативу» по всей компании. К концу 1993 года каждый руководитель и сотрудник Samsung Group овладел базовыми знаниями новой концепции и неоднократно прошел курсы повышения квалификации.

С 1993 по 1997 год в Samsung вышло шесть книг, описывающих «Новую управленческую инициативу». Среди сотрудников разошлось 500 тыс. копий этих изданий более чем на десяти языках, в том числе английском, японском, китайском и малайском. После того как работники группы ознакомились с этими книгами, компания попросила их каждое утро в течение часа проводить обсуждения прочитанного.

Шоковая терапия

Ли Гонхи без колебаний использовал радикальные методы для привлечения внимания со стороны работников. Когда он счел, что ротации высшего менеджмента и его собственных лекций недостаточно, чтобы убедить сотрудников в необходимости коренных перемен, он ввел новые меры воздействия: рабочую смену с 7 до 16 часов, возможность остановки производственной линии каждым сотрудником и льготный период для сообщений о неработающих активах. Однажды он публично сжег крупную партию бракованных радиотелефонов производства Samsung.

Рабочая смена с 7 до 16 часов. Спустя несколько недель после введения «Новой управленческой инициативы» компания изменила рабочий график – так она утверждала свое стремление к качеству, а не к количеству. Раньше рабочий день офисных служащих длился 10–12 часов, теперь он был ограничен рамками 7:00–16:00. Ожидалось, что сотрудники будут выполнять тот же объем работ, но за меньшее время. Ли хотел побудить руководителей и персонал отказаться от ненужных или неэффективных методов, чтобы нарастить производительность. Кроме того, работники могли повысить собственную конкурентоспособность, получая больше свободного времени для саморазвития. Естественно, повышалось и качество их жизни, что было выгодно всем.

Поначалу сотрудники Samsung с трудом приспосабливались к новым условиям труда; некоторые даже предпринимали попытки вернуться к предыдущим практикам и снова начать работать дольше. Чтобы пересилить эти привычки, секретариат сформировал специальную группу, члены которой отслеживали нарушения графика и выпроваживали тех, кто задерживался в офисе после окончания рабочего дня. Таким образом, новый график работы стал еще одним сигналом, показывающим, насколько глубокой должна быть адаптация людей к изменениям в Samsung в связи с «Новой управленческой инициативой».

Остановка линии. Ли Гонхи считал производственный брак «раковой опухолью» и объявил ему настоящую войну. Поскольку Ли был уверен, что качество изделий Samsung в большей степени зависит от соответствующего образа мыслей работников, нежели от технологического обеспечения, он призвал всех перестать свято верить, что «чем дольше без остановки работают поточные линии, тем лучше». Ли приказал рабочим основного сборочного конвейера полностью останавливать его каждый раз, когда они обнаружат даже малейший дефект на изделии. Запускать линию можно было только после устранения проблемы. Подобную готовность прервать производственный процесс было невозможно вообразить при прежней управленческой системе.

Своеобразная «остановка линий» также была внедрена в бизнесах Samsung, не связанных с производством, в том числе в страховых компаниях и тематических парках. Здесь это стали называть «опустить занавес». Закрывались ставни или опускались жалюзи на окнах тех магазинов или филиалов, которые были уличены в плохом обслуживании клиентов, – их открывали только после исчерпывающего решения проблемы.

Льготный период для сообщений о неработающих активах. В начале июля 1993 года Ли установил временной промежуток для добровольных сообщений об ошибках ведения бизнеса и проблемных активах. Тех, кто сообщал о сбоях, не наказывали, но на сознательно скрывших негативные данные накладывались серьезные дисциплинарные взыскания. Ли был полон решимости вскрыть такие неявные проблемы, как непроданный товар или безнадежные долги, а стремление к количественному росту поощряло утаивать подобные вещи. Таким образом Ли Гонхи позволил всем аффилированным структурам Samsung как бы начать дела заново, раскрывая, исправляя или полностью устраняя проблемные зоны. Эти меры также помогли Samsung расширить практику ведения прозрачного бухучета – случаи сомнительных или закрытых бухгалтерских операций разбирались сотрудниками как отрицательные примеры.

Церемония публичного сожжения бракованных изделий.