Сонг Джеён - Путь Samsung. Стратегии управления изменениями от мирового лидера в области инноваций и дизайна

Когда кризис разразился, предприятия тяжелой промышленности и химпроизводства, входящие в структуру Samsung, стали нести огромные потери. Операционная деятельность компании, связанная с зарубежными активами группы, оказалась обременена ненужными товарными запасами, а также кредитными обязательствами, которые не обслуживались.

Из-за кризиса слабые стороны Samsung и вовсе превратились в несостоятельные, так что компания приступила к масштабной реструктуризации «максимально быстро и столь решительно, словно не существовало никаких ограничений». По решению правления был упразднен секретариат, а вместо него появился офис корпоративной реструктуризации. Новая штаб-квартира разработала план действий в чрезвычайной ситуации, который предусматривал повышение конкурентоспособности подразделений Samsung на 30 %. Менеджеры получили более широкую ответственность и автономию, а результаты работы и компенсации стали определяться в соответствии с международными стандартами.

Убыточные или едва прибыльные компании были закрыты, так что к концу 1998 года Samsung сократила количество дочерних структур с 59 до 40. Не слишком жизнеспособные активы, включая компанию – производителя строительного оборудования и грузоподъемников, были проданы. В группе не могли остаться даже вполне прибыльные бизнес-единицы, если управленцы приходили к выводу, что в долгосрочной перспективе они не представляют ценности. Завод полупроводников в Пучхоне, который ежегодно приносил 100 млрд корейских вон (около 72 млн долл.) прибыли, ушел с молотка, чтобы Samsung могла сосредоточиться на более высокой добавленной стоимости таких полупроводниковых продуктов, как большие интегральные схемы (LSI) и интегральные схемы, предназначенные для решения конкретных задач (ASICs).

Тем временем подразделения Samsung стремились соответствовать директиве правительства по снижению отношения задолженности к собственному капиталу до уровня ниже 200 %. Собственный капитал они нарастили за счет эмиссии акций, распродажи необязательных активов и сокращения долга. Также, чтобы максимизировать прибыль, компании группы улучшили структуру издержек. В результате отношение задолженности к капиталу снизилось к концу 1999 года до 166 %.

Параллельно проходила кадровая реструктуризация. Стремясь сократить персонал на 30 %, Samsung отделила непрофильные активы. К концу 1999 года количество занятых в Samsung сократилось с 163 тыс. до 113 тыс. человек (таблица 2.4).

Результаты реструктуризации Организационная реструктуризация

– Проданы непрофильные активы . Дивизион устройств питания был продан американской компании Fairchild; предприятия, выпускавшие оборонную продукцию, – французской Thomson-CSF; строительное подразделение перешло к шведской компании Volvo; подразделение грузоподъемников приобрела американская фирма Clark, дивизион розничных продаж – британская Tesco, HP Korea – американская Hewlett-Packard и т. д.

– Слияния . Бизнес-единицы, специализирующиеся на аэрокосмической отрасли, производстве объектов электроэнергетики и двигателей для судов, были объединены с соответствующими структурами конкурентов, а Samsung стала миноритарным акционером новых предприятий.

– Выход из убыточных компаний . Samsung вышла из капитала предприятий, связанных с производством спутников, станков, самособираемых ванн, а также немецкого производителя фотокамер The Rollei Franke & Heidecke.

– Отделение активов . Samsung отделила от себя 231 компанию, где было занято 15 тыс. человек. В числе этих активов оказались производители аудиосистем и видеокамер, одежные фабрики и розничные магазины.

– Вывод капитала . Samsung вывела капитал из 28 компаний, в том числе JoongAngIlbo, Bokwang, Hanil Cable, IPC, Daehan Fine Chemicals, Hantok Chemicals, и Daegyeong Building.

Бывший генеральный директор Samsung Securities Гван Ёнкхве так описал подход компании к изменениям:

«„Новая управленческая инициатива“ была тем секретом, который помог Samsung преодолеть финансовый кризис. Все принципы „Новой управленческой инициативы“, в том числе креативность, воодушевление, научно-исследовательские разработки, глобализация и ориентация на клиента, дополняли друг друга. И ведущие топ-менеджеры Samsung упорно работали, чтобы воплотить их в жизнь. Группа смогла решить многие проблемы при помощи управления качеством, предложенного „Новой управленческой инициативой“. И это помогло нам избежать еще более серьезных последствий кризиса».

Не успела Samsung вывести бизнес из проблемных областей, как принялась вкладываться в те области, которые сочла стратегически важными. Стремясь превратиться в компанию мирового уровня, группа инвестировала огромные средства в производство электроники, финансовую сферу, торговлю и услуги.

Таблица 2.4.Сокращение персонала и задолженности

Однако изменились критерии оценки инвестиций, особенно в нестратегические бизнесы. Вложения производились в «кризисном режиме» – так, чтобы Samsung могла максимально быстро вернуть затраченные средства. Ли Гонхи заявил, что ситуация, когда компания терпит убытки, сродни преступлению против общества. Так он мотивировал сотрудников помогать компании скорее оправиться от кризиса. Благодаря всем этим решениям и твердым намерениям продолжать качественные преобразования Samsung уже в 1999 году добилась прибыльности. В конце концов появились все условия для реализации «Новой управленческой инициативы».

С началом XXI века Samsung Group обрела себя заново. Неспешно набиравшая обороты трансформация наконец ускорилась в результате давления Азиатского финансового кризиса 1997 года. Быстрый рост благодаря внутренней перестройке – не новость в бизнесе. Однако в отношении Samsung стоит отметить три специфические особенности.

Во-первых, «Новая управленческая инициатива» свидетельствовала о максимальной готовности группы преобразоваться в корпорацию мирового класса путем полного пересмотра управленческих стилей. Система нового менеджмента потребовала тотальной перестройки корпоративной культуры, операционной деятельности и кадровой политики Samsung, причем надо было пересмотреть не только методы работы, но и тип мышления и даже образ жизни. Таким образом, Samsung затратила на внедрение «Новой управленческой инициативы» значительно больше времени и приложила несоизмеримо больше усилий, чем другие компании, которые также занимались преобразованиями.

Во-вторых, изменения были начаты в связи с ожиданиями проблем на рынке. «Новая управленческая инициатива» была создана как раз для того, чтобы компания смогла подготовиться к надвигающемуся кризису. Обычно посткризисные инновации пассивны, а те инновационные решения, которые появляются в преддверии экономических потрясений, напротив, имеют долгосрочный эффект. Так что, начав трансформацию с учетом «Новой управленческой инициативы», Samsung оказалась лучше подготовлена к возможным неудачам, наподобие провала на рынке чипов памяти в середине 1990-х годов и финансового кризиса 1997 года. И по сей день система нового менеджмента продолжает вдохновлять и побуждать сотрудников Samsung к действию.