Сонг Джеён - Путь Samsung. Стратегии управления изменениями от мирового лидера в области инноваций и дизайна

Затем Ли обучался в высшей школе Сеульского Национального университета [27], в токийской Школе коммерции Университета Васэда [28]и Университете Джорджа Вашингтона [29]в США, где получил диплом МВА. Во время обучения в средней школе он увлекался борьбой, в связи с чем позже возглавил Корейскую любительскую федерацию борьбы [30].

Вернувшись в 1966 году из Соединенных Штатов, Ли Гонхи поступил на работу в Тонгянгскую телерадиокомпанию [31], начав карьеру управленца в Samsung Group. Он служил директором одновременно в телерадиокомпании и в ежедневной газете JoongAng Ilbo, а также стал вице-председателем в компании Samsung C&T. Издание было аффилировано с Samsung Group, в то время как Samsung C&T функционировала как торговая компания широкого профиля. В феврале 1979 года Ли был назначен вице-председателем Samsung Group и с того момента сопровождал отца на деловых встречах и в поездках.

После смерти Ли Бёнчхоля в ноябре 1987 года Ли Гонхи занял кресло председателя концерна Samsung. В 1996 году, в знак признания его значительного вклада в популяризацию спорта в своей стране и за рубежом, его избрали членом Международного Олимпийского комитета (МОК).

С того момента как Ли стал председателем концерна, его роль в Samsung серьезно эволюционировала, поскольку изменились и окружающая среда, и сама группа. Поначалу Ли взвалил на себя одновременно множество задач, но по мере роста компании он постепенно перемещался на позицию координатора группового взаимодействия и идеолога, обозначавшего общие цели для Samsung. Подобное распределение полномочий оказалось возможным потому, что система управления, которую он внедрил, значительно улучшила набор внутренних умений и компетенций сотрудников Samsung. Это позволило переложить рутинные решения на плечи профессиональных менеджеров.

Вклад Ли в становление Samsung велик, но особенно значимой была его позиция визионера. Он поддерживал непрерывное ощущение напряженности, а его идеи о том, в каких стратегических направлениях группе следует развиваться, основывались на необычайной деловой хватке и способности видеть перспективу. Мы назвали это «концептуальным видением» [32]и «проницательным лидерством».

Ли Гонхи разрабатывал идеологию и применял на практике концептуальную стратегию развития Samsung. Учитывая масштаб корпорации и ее разнообразнейший бизнес, естественно, председатель не мог лично вовлекаться в проблемы каждой из аффилированных компаний. Поэтому Ли поставил перед собой задачу мотивировать и вдохновлять своих сотрудников, поддерживая в них ощущение и понимание кризиса, чтобы гарантировать постоянную готовность компании к изменениям.

Дальновидность

Ли Гонхи постоянно и непрерывно занимался проектированием концептуальной стратегии на перспективу, и с начала 1990-х годов именно это сыграло наиболее важную роль в преобразованиях Samsung (см. рисунок 3.1). Ли был первым руководителем крупнейшего корейского конгломерата, который поставил такие грандиозные цели, как «стать компанией мирового уровня» и «заработать триллион вон прибыли» [33]. При этом он неизменно подчеркивал, что «трудно выжить, не будучи глобальным игроком номер один или единственным игроком».

Ли призывал стремиться к мировому лидерству практически во всех областях электроники, где присутствовала Samsung, включая полупроводники, мобильные телефоны, телевизоры, ноутбуки и принтеры. Не были исключением и новые направления деятельности компании. Перед ними также ставилась задача достичь мирового лидерства, какова бы ни была конкурентная среда. Ведь именно так и случилось, когда Samsung вышла на рынок мобильных телефонов и в конечном счете превзошла давно закрепившихся на нем Motorola, Nokia и Apple.

Чтобы достичь глобального лидерства, Samsung должна была стать более гибкой и применять тактику быстрого реагирования. Добиться успеха за короткое время можно было, напористо инвестируя в рынки.

Помимо этого требовалось поддерживать среди персонала напряженность и тревожное ожидание кризиса, ориентироваться на технологии и наиболее одаренных людей, предлагать топ-рекрутерам щедрые вознаграждения и поддерживать внутреннюю конкурентную кооперацию (internal co-opetition).

Рисунок 3.1.Как концептуальное видение Ли Гонхи формирует стиль Samsung

В соответствии с долгосрочными планами развития, которые выработал Ли, Samsung сделала масштабные денежные вливания в те сферы, где увидела нарождающиеся бизнес-возможности. Лидеров не догнать, если идти по их стопам. Необходимы дерзкие и быстрые инвестиции. Так, чтобы захватить первое место в отрасли полупроводников, Samsung потратила огромные суммы на строительство производственных площадок, даже когда вся индустрия чипов памяти пребывала в упадке. Аналогичным образом Samsung поступила, стремясь достичь лидерства в сегментах жидкокристаллических дисплеев и активной матрицы на органических светодиодах (AMOLED) [34]. Компания инвестировала большие средства не только в модели следующего поколения, но и в модели, которые могли появиться через два технологических поколения.

Масштаб произведенных инвестиций мгновенно создал напряженность и сформировал в компании атмосферу, подобную той, что возникает во время кризисов. Теперь появилась потребность быстро наращивать загрузку промышленных площадок, иначе эффект от вложений мог оказаться ничтожным. Однако трудно было ожидать роста производства, просто улучшив применявшиеся на тот момент методы работы. Более того, Samsung сразу же испытала недостаток технологий, одаренных специалистов и производственных возможностей.

Таким образом, обязательно требовалось оперативно подключать к процессу талантливых и высокопрофессиональных работников. Но в связи с этим выявилась другая проблема: лишь малая доля персонала компании обладала необходимыми опытом и компетенциями, а времени, чтобы заниматься формированием нужных навыков у собственных сотрудников, Samsung не имела. В результате пришлось обратиться к найму работников с внешнего рынка. Предстояло убедить первоклассных инженеров и других специалистов присоединиться именно к Samsung. Компания предложила щедрые зарплатные пакеты, чтобы нужные ей топовые работники не ушли к основным конкурентам. В некоторых случаях ставка стартовой оплаты труда таких новичков превышала размер зарплаты директоров. Кроме того, чтобы удержать найденные таланты и поощрять их за максимальные усилия, Samsung обязалась выплачивать огромные премиальные с учетом результатов работы. В зависимости от производительности дочерних компаний и дивизионов такие бонусы могли составлять до половины годового оклада.