Сонг Джеён - Путь Samsung. Стратегии управления изменениями от мирового лидера в области инноваций и дизайна

Помимо дизайна, Ли Гонхи особенно выделял категорию «сила бренда». В мае 1996 года он огласил стратегию повышения статуса бренда Samsung до мирового уровня, и уже во второй половине 1997 года появились первые результаты. К тому моменту в Samsung Electronics отшлифовали маркетинговые технологии, по которым стала работать специально созданная маркетинговая организация с сетью филиалов по всему миру. Головная компания Samsung также реорганизовала деятельность, связанную с текстовыми и визуальными коммуникациями. Множество зарубежных отделений и подразделений были слиты в единое рекламное агентство. Кроме того, Samsung потратила миллиарды долларов, чтобы получить статус спонсора Олимпийских игр. Именно такую позицию давно занимают топовые транснациональные компании.

«Это было нечто невообразимое для меня как профессионального менеджера, потому что статус спонсора стоил огромных денег. И тем не менее мы им стали – благодаря твердым намерениям руководителя», – вспоминает Юн Джонгёнг, бывший вице-председатель Samsung Electronics. В дальнейшем Samsung неоднократно выступала рекламным партнером всемирных летних и зимних Олимпиад, а также Азиатских игр. Это серьезно помогло компании в достижении восьмого места в Индексе самых дорогих брендов за 2013 год.

Однако основное внимание Ли Гонхи сосредоточил на привлечении талантливых сотрудников. Он просил менеджеров «нанимать таких гениев, которым не жалко заплатить больше, чем генеральным директорам» и «изучать и развивать таланты, ориентированные на будущее».

Такая сосредоточенность Ли на поиске одаренных людей – подтверждение его дальновидности. Система управления талантливыми сотрудниками, а также программы по подготовке региональных специалистов и вербовке иностранных работников, стали одними из основных источников конкурентоспособности компании. Программа подготовки региональных специалистов стартовала в 1991 году, через нее прошли около 5 тыс. человек из 80 стран мира. Именно эти люди сыграли решающую роль в быстром росте зарубежных деловых операций Samsung начиная с 2000-х годов.

Поначалу главы бизнес-подразделений Samsung в штыки встречали некоторые указания Ли Гонхи, затрагивающие систему найма. Они жаловались на проблемы, которые испытывали в общении с иностранными сотрудниками, а также на то, что часто были вынуждены переделывать работу после них. Но в конце концов стремление Ли вербовать иностранцев принесло свои плоды. Теперь зарубежные сотрудники играют важную роль в глобализации системы управления Samsung и в целом серьезно влияют на развитие бизнеса компании по всему миру.

Ведущая роль в принятии стратегических решений

Ли Гонхи редко участвовал в процессе принятия повседневных решений. Но когда требовалось вырабатывать важные решения, касающиеся стратегических вопросов, он, как собственник-менеджер, обозначал ведущие для Samsung направления.

Одним из условий успешности компании была ее способность точно определить предприятия с высоким потенциалом доходности и решительно инвестировать в них. Профессиональные менеджеры Samsung рассчитали, что значительный возврат на инвестиции можно получить в таких секторах, как чипы памяти, плоские мониторы (жидкокристаллические дисплеи на тонкопленочных транзисторах TFT-LCD) и мобильные телефоны. После того как собственник-менеджер одобрил инвестиции в эти направления, они стали базой формирования доходности всего бизнеса Samsung.

Несмотря на то что поначалу Samsung в технологическом плане отставала от лидеров, компания благодаря поддержке Ли Гонхи настойчиво проводила собственную инвестиционную политику. Например, во второй половине 1997 года, когда затормозилось развитие индустрии тонкопленочных мониторов, в Samsung поняли, что японские фирмы не решаются вкладываться в следующее поколение линий по производству крупноразмерных стеклянных подложек [37]. Тогда Ли одобрил масштабные инвестиции, и Samsung, захватив лидерство, стала задавать тон в этой отрасли.

Как было сказано, Ли Гонхи принимал участие в выработке наиболее важных решений. После того как Samsung разработала один из видов динамической компьютерной памяти – 4М DRAM, появилась необходимость выбрать вариант изготовления и расположения клеток микросхем памяти: стековый или тренчевый. Лидер отрасли IBM использовал последнюю схему. Завязавшийся между разработчиками спор Ли разрешил, самостоятельно выбрав стековую память. Он объяснил свой выбор так: «чем сложнее проблема, тем сильнее она должна быть упрощена.

Строить здание легче и быстрее с поверхности земли, чем копать яму под фундамент. То же самое можно сказать о нашем случае». После этого японские производители Toshiba и NEC, ранее применявшие тренч-конструкции, столкнулись с серьезными проблемами, зато дела Samsung шли замечательно.

Другой пример – в 2001 году компания Toshiba предложила Samsung Electronics общими усилиями разработать флеш-память NAND следующего поколения. В то время Toshiba уже имела патент на эту технологию и обладала гораздо более значительной долей рынка, чем Samsung Electronics. Менеджеры Samsung высказывали разные мнения по поводу недостатков и преимуществ такого альянса. Ли Гонхи убедил их отказаться от участия в совместном с другим игроком проекте: «Чтобы стать первыми, мы должны заниматься развитием собственных технологий, даже если столкнемся с определенными рисками». В течение одного года Samsung Electronics разработала современную технологию флеш-памяти и, значительно опередив Toshiba, стала самой прибыльной компанией в этой области.

В точку попало и решение председателя Ли провести реструктуризацию Samsung во время Азиатского финансового кризиса 1997 года. Пытаясь в тех условиях повлиять на устойчивость бизнеса группы в будущем, Ли Гонхи пошел на продажу завода по производству полупроводников в Пучхоне американской компании Fairchild Semiconductor. В свое время эта производственная площадка создавалась за счет личных средств Ли Гонхи, и, естественно, он был эмоционально привязан к ней. Однако фабрика была чрезвычайно привлекательна для потенциальных покупателей как единственное доходное предприятие по изготовлению больших интегральных схем. Продав свое любимое детище, Ли продемонстрировал твердую решимость преобразовать Samsung и помочь ей нарастить темпы реструктуризации в других областях, чтобы компания смогла выйти из кризиса более сильной и обновленной.

Как одну из самых поразительных особенностей управленческой системы Samsung можно отметить гармонию взаимоотношений между управляющим собственником Ли Гонхи и профессиональными менеджерами, нанятыми для управления компанией. Такой тип совместного управления часто вскрывает недостатки и слабые места. Однако в Samsung одновременно реализуются сильные стороны собственника (решения предпринимателя с учетом долгосрочной перспективы) и специалистов в сфере менеджмента (профессиональные возможности управления). При такой системе происходит взаимопроникновение долгосрочного видения развития Samsung Group со стороны Ли Гонхи и детализированных стратегических решений профессиональных менеджеров, что позволяет в полной мере реализовывать амбициозные цели компании. В то же время председатель может оценивать деятельность своих управляющих и не допускать, чтобы они оказались в ситуации «морального риска» (moral hazard) [38]. В свою очередь, наемные менеджеры помогают знаниями и опытом владельцу в принятии ответственных решений.