Сонг Джеён - Путь Samsung. Стратегии управления изменениями от мирового лидера в области инноваций и дизайна

Чтобы максимально эффективно осуществить новые стратегии, Samsung решила, что ее конкурентным преимуществом должно стать качество. Это представление нашло отражение в системе нового менеджмента и звучало так: «Samsung станет компанией мирового уровня благодаря повышению качества».

Рисунок 4.1.Изменения в стратегии Samsung

ʷ

Суть концепции управления, ориентированной на качество, можно описать так: «воспитывать сотрудников с целью усиления управления для повышения качества продукции и услуг». В данном случае понятия «качество сотрудников» и «качество управления» тесно связаны с другими элементами управленческой системы Samsung (о чем мы расскажем далее), а понятие «качество товаров и услуг» имеет непосредственное отношение к стратегической ориентации [44].

Ввод «Новой управленческой инициативы» означал дальнейшее развитие стратегии, ориентированной на качество. Теперь компания стремилась создать «лучшие в мире продукты», «продукты и сервисы наивысшего качества», готовые соперничать с любыми мировые брендами.

Чтобы достичь лидерства, Samsung применила особую тактику: каждая дочерняя компания или подразделение должны разработать и вывести на рынок хотя бы один продукт, который займет ведущее место в своем сегменте. Также Samsung стала добиваться более интенсивного использования «мягких» возможностей, основанных на таких нематериальных активах, как технологии, дизайн и брендинг. В своей деятельности Samsung должна была учитывать обусловленную рыночными изменениями клиентоориентированность и применять инновацию ценности [45]. Благодаря такому подходу компания должна была сформировать новые рынки и разработать новые продукты, которые изначально будут опережать существующие продукты и услуги.

Решающее значение для обеспечения конкурентоспособности Samsung всегда имело собственное производство. Стремясь повышать качество продукции, компания, естественно, не отказалась от данного компонента, что отличает Samsung от других глобальных игроков. Например, Apple расценивает производство как операцию с низкой добавленной стоимостью, которую свободно можно отдать на аутсорсинг. Samsung тоже обращается к аутсорсингу, но значительную часть своей продукции компания все же производит собственными мощностями, которые являются элементом единого технологического процесса в рамках вертикальной интеграции группы. При этом компания продолжает делать существенные капиталовложения в свои промышленные площадки.

Многолетний производственный опыт позволил Samsung приобрести экспертные знания в области совместного использования технологических линий, адаптивного массового производства и «лего-стиля» при разработке и выпуске продукции. С помощью таких методов Samsung смогла увеличить эффективность технологических процессов. В результате снизились затраты и возросло преимущество по себестоимости, появилось больше возможностей для массовой кастомизации (customization) [46]и разработки передовых инновационных продуктов и технологий.

Все это стало основой для формирования набора конкурентных преимуществ Samsung в наши дни. Обладание этими преимуществами позволило Samsung Electronics за короткое время выпустить линейку разнообразных смартфонов, включая Galaxy S и Galaxy Note, и продавать их по привлекательным ценам. Как следствие, Samsung быстро догнала Apple. Ведь американская корпорация полагается на ОЕМ-производителей, например компанию Foxconn, специализирующуюся на изготовлении компьютерной техники.

В XXI веке, который характеризуется цифровизацией и мгновенным обменом информацией, источники конкурентоспособности сильно отличаются от тех, что существовали в промышленную эпоху прошлого века. Например, конкурентное преимущество смартфонов – не в аппаратных средствах и телекоммуникационных функциях, как у прежних мобильных устройств, а в программном обеспечении и контенте. Соответственно, даже на этапе производства все более важным становится такой нематериальный фактор, как дизайн. Учитывая это, в «Новой управленческой инициативе» Ли Гонхи специально акцентировал внимание на «мягкой силе» и нематериальной конкурентоспособности: «в XXI веке конкурентоспособность возникает из таких неосязаемых вещей, как научные исследования и разработки, дизайн и проектирование». С 2006 года Ли сделал «творческое управление» лейтмотивом всей системы нового менеджмента Samsung. Он попросил сотрудников уделять максимальное внимание неосязаемым возможностям, которые стали превалировать в новом тысячелетии.

В начале XXI века Samsung постепенно свела на нет стратегию подражания ведущим рыночным компаниям. Имитационная политика позволила группе превратиться в глобального игрока в сегментах телевизоров, полупроводников, жидкокристаллических дисплеев на тонкопленочных транзисторах (TFT-LCD) и мобильных телефонов. Но в новом тысячелетии Samsung стремилась быть рыночным лидером по двум основным причинам.

Во-первых, глобальная экономика стала базироваться на знаниях. Это означает, что доминирует принцип «победитель получает все». Ведь наибольшую прибыль в течение длительного промежутка времени получают в основном те предприятия, которые выпускают инновационную продукцию и устанавливают промышленные стандарты. Во-вторых, несмотря на то что первоначально Samsung преуспела в стратегии «быстрого последователя», доходная база компании оказалась неустойчивой и не обеспечивала стабильного поступления денег.

Чтобы стать лидером рынка, Samsung задействовала две основные стратегии. В рамках первой стратегии компания стремилась как можно сильнее увеличить отрыв от конкурентов за счет применения передовых технологий и упреждающих инвестиций в производственные мощности. Если последователи начинали выпускать такие же продукты, то Samsung попросту снижала свои цены, тем самым воздействуя на прибыль конкурентов. Группа использовала такую стратегию в областях, которые требовали масштабных капитальных вложений. Таким образом Samsung старалась сохранять собственное конкурентное преимущество, делая все менее реалистичной инвестиционную гонку для преследователей: они не всегда могли поддерживать требуемый уровень вложений.

Впервые такую стратегию Samsung Electronics применила с большим эффектом в самом начале конкурентной борьбы с японскими производителями чипов памяти и TFT-LCD-дисплеев. Мировой финансовый кризис 2008 года предоставил компании шанс увеличить разрыв. Тогда Samsung Electronics смогла нарастить внутреннюю эффективность (связанную с качеством управления и организационными процессами) и скорость реагирования, одновременно проведя децентрализацию структуры.