Сонг Джеён - Путь Samsung. Стратегии управления изменениями от мирового лидера в области инноваций и дизайна

Модернизацией занимались и другие компании группы. Samsung SDI трансформировалась из производителя аналоговых мониторов на основе технологии CRT в изготовителя компонентов для систем цифровой визуализации. Также компания стала разрабатывать и выпускать аккумуляторы и плазменные панели PDP. Samsung Heavy Industries прекратила принимать заказы на сухогрузы и нефтеналивные танкеры, потому что они обладают низкой добавленной стоимостью. Интерес компании все больше смещается в сторону плавучих средств и сооружений для использования на воде с высокой добавленной стоимостью: буровых платформ, судов по перевозке сжиженного природного газа, судов, оснащенных системами для добычи, хранения и отгрузки нефти и ледокольных танкеров. Samsung Fine Chemicals была производителем минеральных удобрений, а эволюционировала до тонких химических технологий. И, конечно, ее продукция обладает высокой добавленной стоимостью.

В рамках «Новой управленческой инициативы» серьезное конкурентное преимущество приобрела вертикальная интеграция. Например, основные части смартфона Galaxy S5, включая чипы памяти, дисплеи и модули камеры, изготавливаются структурами Samsung Group. Вертикальная интеграция помогает группе укреплять конкурентоспособность бизнес-экосистемы [55]. Хотя материалы для активной матрицы на органических светодиодах (AMOLED), которые компания использует при изготовлении мобильных телефонов, закупаются у сторонних производителей, Samsung SDI может самостоятельно разрабатывать, производить и поставлять эти компоненты. Суть процесса в том, что таким образом Samsung Electronics старается не только ускорить разработку новых продуктов, но и усилить конкурентоспособность экосистемы в целом. Это происходит за счет передачи субподрядчикам операционных процессов, разработанных внутри компании.

Для своих будущих компаний Samsung намеренно выискивает смелые инвестиционные решения в тех областях, которые обладают наибольшим потенциалом роста и доходности. Samsung подразделяет все свои структуры на четыре группы. Первая группа – это «предприятия-семена». Ожидается, что они «принесут плоды» в течение пяти или десяти лет; при этом они требуют безотлагательных инвестиций в технологии, средства производства и персонал. Вторая группа состоит из «предприятий-всходов»; из них могут вырасти передовые компании. Они должны прилагать усилия по упреждающему захвату рынков, для чего необходимо оперативно развивать технологии и конкурентоспособные продукты. В третью группу входят «плодовые деревья» – существующие локомотивы роста в тех областях, где конкурентоспособность следует повысить. И четвертая группа – «старые деревья»; их требуется решительно удалять. Будущее Samsung зависит от состояния первых двух типов компаний, поэтому они и получают наибольшие инвестиции [56].

Выбирая новое направление бизнеса, Samsung придерживается принципа выделения приоритетов. Компания оценивает, каковы ее шансы обеспечить основные компетенции так, чтобы достичь конкурентоспособности на уровне мировых стандартов. Когда же такие бизнесы выбраны, Samsung направляет в них свои ресурсы. Так, в 2010 году Samsung определила пять компаний, которые получат интенсивную поддержку на уровне всей группы. Они выпускают светоизлучающие диоды (LED), автомобильные аккумуляторы, солнечные батареи, медицинскую технику и биосимиляры [57] – биоподобные лекарственные препараты. До 2020 года в эти направления Samsung намеревается вложить около 23 трлн корейских вон (примерно 21 млрд долл.).

Принцип «сначала – люди» был одним из трех основных элементов фундамента, на котором создавалась философия компании с момента ее основания. Хотя с течением времени нюансы кадровой политики Samsung изменились, приоритетное внимание к персоналу со стороны группы остается прежним. В этом разделе мы описываем те изменения в кадровой политике Samsung, которые произошли в период руководства компанией Ли Гонхи.

После того как Ли Гонхи возглавил компанию, серьезно изменилась кадровая политика группы. В Samsung Electronics понизился процент низкоквалифицированных сотрудников, единиц с небольшой добавленной стоимостью, и, напротив, увеличилась доля высокообразованных сотрудников и высококвалифицированных специалистов. Доля персонала, задействованного на производстве, в 2013 году составила 21 % от общего количества работающих в компании, тогда как в 1998 году на промышленных площадках было занято 35 % персонала. Количество сотрудников Samsung Electronics, занятых в сфере НИОКР, выросло более чем в 10 раз – с 6 тыс. человек до 80 тыс. к сентябрю 2013 года.

В целом доля специалистов, занятых в НИОКР, маркетинге, программном обеспечении, проектировании и дизайне по отношению к общей численности работников Samsung подскочила в пять раз, а количество профессиональных управленцев возросло в 15 раз. Хотя уровень образования не является единственным фактором, на который в Samsung обращают внимание при приеме человека на работу, но сотрудники с университетскими дипломами составляют подавляющее большинство. В частности, количество сотрудников со степенью магистра увеличилось более чем в 14 раз. Если в 1987 году в компании работало 120 человек со степенью PhD [58], то по состоянию на 2013 год – 7600. Это 63-кратный рост. Более высокое качество трудовых ресурсов, естественно, привело к значительному повышению производительности. Продажи в пересчете на одного человека показали девятикратный рост, в то время как численность работающего персонала на предприятиях, расположенных в Корее, всего лишь удвоилась – с 110 тыс. человек в 1987 году до 225 тыс. человек в 2013-м.

Привлечение опытных сотрудников с внешних рынков труда также возросло; прежде всего это коснулось узкоспециализированных талантливых работников. Можно сказать, что выросли показатели по всем позициям, связанным с кадровой политикой. Так, увеличилось количество корейских сотрудников с обширным опытом работы за границей. Среди них не только те, кто получил зарубежное образование до прихода в Samsung. Стало больше людей, получивших диплом MBA во время работы в компании и уехавших за границу в филиалы. Кроме того, увеличилось число местных сотрудников в представительствах Samsung за рубежом, нанятых компанией для работы в научно-исследовательских институтах и центрах проектирования и дизайна. Значительно возросло количество иностранных специалистов, прошедших подготовку по программе местного управления и воспитания лояльности к Samsung.

Выдающиеся таланты – это те люди, которые способны переместить свое предприятие в тройку или пятерку глобальных лидеров. Наем хотя бы одного сотрудника столь высокого уровня – уже большая удача. Таких людей сложно привлечь даже руководителям предприятий, хотя зачастую они знакомы с ними лично. Может потребоваться два-три года, чтобы найти талант экстра-класса, и следующие два года, чтобы привести его в компанию. Такие люди сами решают, работать или нет в Samsung, даже если директор посетит их десяток раз и даст гарантии устройства семьи. Нам нужно пересмотреть методы привлечения талантов, а руководители компаний должны больше половины своего рабочего времени посвящать данному вопросу. От этого зависит наше выживание. И если мы потерпим неудачу, то не сможем быть компанией мирового класса.