Сонг Джеён - Путь Samsung. Стратегии управления изменениями от мирового лидера в области инноваций и дизайна

Опережающая реализация возможностей – основной фактор управления в Samsung. Система управления возможностями в компании состоит из пяти этапов (см. таблицу 5.1). Эта классификация известна не только директорам компании, но и рядовым сотрудникам.

Таблица 5.1.Этапы системы управления возможностями в Samsung распространение в процессах НИОКР

Цифровой бизнес Samsung опирается на четыре принципа: предвидение, стремление быть первыми, приоритет и опережающее использование возможностей. Компания обучает и стимулирует сотрудников применять эти принципы в повседневной работе. Для этого каждый из них «вооружается» четырьмя ключевыми словами: «первый», «быстрый», «своевременный» и «частый» (см. таблицу 5.2). Внимание к понятиям скорости и использования возможностей позволило Samsung разорвать порочный круг проблем низкого качества продукции, низких цен, низкой стоимости бренда, малых продаж и низкой рентабельности. Вместо этого образовался замкнутый «положительный» цикл: понимание клиентов, выпуск продуктов и услуг в нужный момент, опережающий захват рынков, обеспечение высококачественных каналов дистрибуции, рост продаж, повышение стоимости бренда и повышение доходности. Эти изменения позволяют Samsung оставаться конкурентоспособной компанией.

Другая базовая составляющая системы оперативного принятия решений в Samsung – это политика предоставления менеджерам полномочий на месте принимать решения по краткосрочным и рутинным вопросам. После введения «Новой управленческой инициативы» процесс принятия решений был значительно упрощен. Даже вопросы, требующие одобрения со стороны генерального директора, обычно решаются не более чем в три шага. А менее важные вопросы могут быть решены в устной форме или в режиме онлайн. Например, по завершении Азиатского финансового кризиса 1997 года Samsung коренным образом пересмотрела правила отчетности и методику проведения пресс-конференций, переведя все делопроизводство и администрирование в цифровой формат. Сотрудники стали проводить «безбумажные» совещания и даже использовать электронные носители для утверждения решений.

Чтобы быстрее преодолеть последствия мирового финансового кризиса 2008 года, Samsung Electronics объединила шесть подразделений в два.

Структура, в которой занимались готовой продукцией, получила название Digital Media & Communications (DMC), а с компонентами стали работать в Device Solutions (DS). За счет этого уменьшилось количество административных отделов – значительная часть их сотрудников перешла в головной офис. Подобная реструктуризация позволила Samsung принимать всю полноту решений на месте, что в конечном итоге укрепило ее ориентированную на скорость систему управления.

Таблица 5.2.Ключевые понятия системы управления скоростью в Samsung

ʷ

Наряду с быстротой принятия решений важным обстоятельством для успеха Samsung была скорость их исполнения. На компанию эффективно «работал» целый ряд самых разнообразных факторов: национальная нравственно-этологическая традиция «ppali ppali» [99], амбициозные цели Samsung, ощущение кризиса, энтузиазм сотрудников и масштабные инвестиции в ИТ-инфраструктуру (например, в глобальное управление цепочками поставок G-SCM). Корейское общество высококонкурентно, и корейцы придают особое значение скорости.

Если спросить иностранцев, работавших в корейских компаниях, какое устойчивое выражение в корейском языке показалось им особенно важным, они, скорее всего, назовут «ppali ppali» – «быстро-быстро». А Samsung – самая быстрая из крупных корейских компаний, поскольку Ли Гонхи и топ-менеджмент всегда устанавливают весьма амбициозные цели. Сложность этих целей и очень жесткие сроки исполнения фактически гарантируют, что сотрудники полностью отдадутся работе и будут решать проблемы сообща, тем самым наращивая скорость [100].

Корпоративная культура Samsung подобна культу. Работники компании без вопросов воспринимают иерархию целей. Они смогли увеличить скорость, потому что прониклись ощущением кризиса – в соответствии с замыслом Ли Гонхи, чье обаяние делает его похожим на религиозного лидера. Чтобы достичь впечатляющих показателей, нужно максимально быстро исполнять его решения.

Ли Гонхи всегда повторяет, что Samsung не сможет выиграть гонку за лидерство в гиперконкурентной области информационных технологий, если не будет заниматься инновациями и постоянно меняться. ИТ-индустрией правят закон возрастающей отдачи (law of increasing returns) [101]и правило «победитель получает все» [102]. Те игроки, которые на раннем этапе захватывают значительную долю рынка, усложняют догоняющим задачу с ними конкурировать. Таким образом, сначала компания должна выйти на рынок и наладить производство, а уж затем расширяться и наращивать устойчивость бизнеса. С того момента как Samsung успешно заняла рынок чипов памяти, метод быстрого захвата и формирования основных рынков стал ее излюбленной стратегией.

После того как Samsung выходит на новый для себя рынок, она напористо и без колебаний приступает к строительству и мобилизует огромное количество человеческих и других ресурсов, чтобы догнать конкурентов. Если необходимо, люди в компании станут работать без выходных, а сборочные линии не будут останавливаться круглосуточно.

Кроме того, скорость исполнения решений в Samsung поддерживается быстрой связью. Благодаря тому что все в компании верят в идею «Единой Samsung» и сознают себя «людьми Samsung», компания смогла распространить единообразные методы управления по всей группе и обеспечила быстрые коммуникации. С 1996 года Samsung ускорила внутренние связи, используя методологию «Шесть сигм», которая, в частности, требует, чтобы все сотрудники разделяли установившиеся порядки, поддерживали общий язык и способы решения задач. В дальнейшем были внедрены глобальные системы управления предприятиям (G-ERP) и цепочками поставок (G-SCM), которые позволяют группе получать актуальную информацию практически в режиме реального времени.

На рисунке 5.2 изображены механизмы ускорения, которые применяют в Samsung. Организационная культура включает в себя амбициозную постановку задач; формирование «ощущения неотложности» (sense of urgency) [103], делегирование полномочий руководителям на местах и упрощенный процесс принятия решений; стремление стать «номером один» в мире, поддерживаемое сотрудниками; готовность к самопожертвованию и усердие; использование общих языка и управленческих систем на основе методологии «Шесть сигм». Системы управления обеспечивают состояние готовности и работу над перспективными проектами; оперативное взаимодействие посредством кластеризации и вертикальной интеграции; целенаправленные научно-исследовательские разработки и распространение в процессах НИОКР; инновации в ИТ-процессах, основанные на системах SCM и ERP.