Сонг Джеён - Путь Samsung. Стратегии управления изменениями от мирового лидера в области инноваций и дизайна

В цифровой экономике стремительное развитие и расширение коммуникационных сетей делает несущественными такие факторы, как расстояние, время и место [83]. На смену понятию «эффект масштаба», которое зависит от размеров, приходит понятие «эффект скорости». Оно основано на скорости и гибкости реагирования компаний на запросы рынка и клиентов. Кроме того, поскольку Интернет позволяет легко находить любую информацию, информационная асимметрия [84]между потребителями, производителями и распространителями значительно снижается. Те, кто намерен приобрести некий продукт, получают возможность выбирать агентов, способных предоставить товар лучшего качества по приемлемым ценам в нужное время.

Широкое распространение смартфонов и планшетных компьютеров, социальных сетей и сервисов «облачных» вычислений – это пролог к «умной революции» или «эпохе разума», которая преобразит жизнь людей и изменит бизнес-модели компаний, сотрет межотраслевые различия и размоет границы между национальными экономиками. Эта глобальная трансформация выведет общество на стадию гиперконкуренции, когда конкурентные преимущества будут создаваться и теряться темпами, представить которые ранее никто не мог. В этот период выживут только те бизнесы, которые будут быстро подхватывать возможности и воспринимать изменения [85].

В эпоху конкуренции, основанной на скорости, способность быстро принимать решения и так же быстро выполнять их становится ключевым условием корпоративной эффективности. Это особенно верно для отрасли информационных технологий (ИТ-отрасль), где жизненный цикл продукции сокращается, а скорость технологических и инновационных изменений, напротив, нарастает. Преимущество новатора (frst mover advantage) [86]в этой высокоскоростной области имеет решающее значение. Здесь конкурентоспособность зависит от быстрого принятия стратегических решений и их исполнения, упреждающего развития продуктов и инновационных технологий и создания рыночных и технических стандартов.

В условиях ускоренных темпов появления инновационных продуктов сокращается срок их разработки, а ресурсы используются более эффективно. Как следствие, повышается не только качество продукции, но и уровень знаний участников процесса производства. Кроме того, разрабатывая и запуская новые продукты быстрее конкурентов, компании могут воспользоваться преимуществом новатора. Это эффект кривой познания (learning curve efect) [87], преимущественный доступ к ресурсам, экономия на масштабе [88], повышение узнаваемости бренда и различные сетевые эффекты [89], которые в конечном счете приводят к росту прибыли [90].

Те компании, которые обладают сильным потенциалом по параметру «скорость», способны минимизировать свои риски в условиях возрастающей неопределенности. Они могут затормозить продвижение на новые рынки, пока уровень неопределенности на них не снизится, или, например, отложить приобретение предприятий. Проще говоря, как отмечал Джордж Сток [91], в новой парадигме цифровой революции, где глобальная гиперконкуренция – это норма, где постоянно меняется окружающая среда и властвует неопределенность, время и скорость превращаются в основные компетенции бизнеса.

Хотя скорость становится все более важным источником конкурентоспособности, крупные компании иногда проигрывают более мелким фирмам в темпах принятия решений. Особенно часто с такой проблемой сталкиваются предприятия с диверсифицированной бизнес-структурой. В них принятие решений и их исполнение может тормозиться из-за целого комплекса управленческих или бюрократических процедур.

До введения «Новой управленческой инициативы» Samsung вряд ли можно было назвать компанией, для которой понятие скорости бизнес-процессов или скорости развития в целом имело существенное значение. Наоборот, для группы были характерны скрупулезный анализ, чрезмерная регламентация и внутренний контроль. Это означало, что компания не была столь же мобильна и быстра в своем развитии, как ее конкуренты. Однако Ли Гонхи специально акцентировал внимание на скорости и превентивном использовании возможностей группы. В его представлении они должны были превратиться в устойчивый источник преимуществ, которые обеспечили бы конкурентоспособность Samsung.

«Сегодня убытки, которые компании несут из-за упущенных возможностей, значительно превосходят прямые финансовые потери от коммерческой деятельности. Регулярные убытки – ничто по сравнению с тем, что организация может потерять, не воспользовавшись какой-либо значимой возможностью. Соответственно, чем компания крупнее, тем серьезнее будут ее потери. Поэтому, когда предоставляется шанс, мы должны быть готовы пойти ва-банк (если это не ведет к злоупотреблению средствами). В крайнем случае нужно стремиться хотя бы минимизировать издержки. Ведь если компания не выведет на рынок свои уникальные продукты быстрее других, она не выживет. Мы существуем в эпоху, когда факторы времени и скорости имеют решающее значение».

В новогоднем послании, которое Ли Гонхи подготовил в 2000 году, отмечалось, что в XXI веке «управление цифровизацией» будет определяющим, так что важно реализовывать новые возможности и быстро адаптироваться к изменениям.

«Первый год нового тысячелетия я объявляю началом века цифрового менеджмента в Samsung. Мы вооружимся цифровыми технологиями, чтобы применять их во всех аспектах управления – от бизнес-структуры и перспективного планирования до организационной культуры. Мы запускаем второе Новое управление и вновь приступаем к реструктуризации. Главное – мы должны предвидеть грядущие изменения раньше других и первыми реализовывать возможности».

После того как в Samsung была внедрена «Новая управленческая инициатива», компания вышла в лидеры в сегментах полупроводников, жидкокристаллических дисплеев, мобильных телефонов и цифровых телевизоров. Это стало возможным благодаря приобретенной способности принимать быстрые и смелые решения об инвестировании в разработку и создание новых продуктов, опережающих на рынке аналогичные товары конкурентов. Именно из-за этого Samsung смогла себе позволить назначать премиальную цену на свою продукцию.

Принятие и исполнение стратегических решений – это две области, где скорость превратилась в главный источник конкурентоспособности Samsung. Ускорение позволило компании трансформироваться из «быстрого последователя» в лидера рынка. Как Samsung удалось вывести скорость в разряд своих преимуществ и сделать так, чтобы конкуренты не смогли перенять этот прием? На рисунке 5.1 показана структура возможностей Samsung в работе с компонентом скорости.