Сонг Джеён - Путь Samsung. Стратегии управления изменениями от мирового лидера в области инноваций и дизайна

Его преемник Ли Гонхи проявил еще больше энтузиазма в тех вопросах, которые касались взаимодействия с людьми. Он говорил: «Мое главное желание – помогать людям развиваться… Samsung должна быть готова изменить все – свою организационную культуру, способ мышления, даже корпоративную структуру, если это поможет людям полностью раскрыть их способности». Иногда создается впечатление, что заинтересованность Samsung в людях сродни навязчивой идее.

Первоначально Samsung нанимала на работу людей по принципу «способный работник, который сможет вписаться в компанию и принять ее культуру». Людей, обладавших сильным и независимым характером, не рассматривали, даже если они были исключительно талантливы. Таким образом, критериям трудоустройства в компанию соответствовали обычные высококвалифицированные работники. Но наступил момент, когда Samsung осознала, что с такой политикой она не сможет превратиться в компанию мирового уровня. Тогда ведущими критериями найма стали выдающиеся таланты и «талант, близкий к гениальности».

Компании могут достичь высоких результатов, если хорошо отлажены все компоненты их управленческих систем. Уникальная система управления Samsung была создана с учетом стратегического видения, разработанного Ли Гонхи. В таблице 4.2 отражены изменения в системе управления Samsung, которые появились после введения «Новой управленческой инициативы».

Samsung смогла отладить и подогнать компоненты системы управления, поскольку сосредоточилась на тех стратегиях, которые должны были помочь ей превратиться в компанию мирового уровня. Как уже неоднократно отмечалось, приверженность качеству стала сутью общей стратегии и инструментом для разработки таких прикладных стратегий, как достижение лидерства на рынке и модернизация бизнес-портфеля. Чтобы добиться этих задач, и была произведена настройка компонентов системы управления.

Ли Гонхи насаждал ощущение кризиса в каждой компании и подразделении Samsung и дополнительно акцентировал внимание на моменте, который был важен для общей стратегии группы: можно потерпеть неудачу, если не делать продукты высочайшего уровня и не стремиться к лидерству на глобальном рынке.

Таблица 4.2.Система менеджмента Samsung до и после введения «Новой управленческой инициативы»

Кроме того, глава компании взял на себя ответственность за масштабные предпринимательские инвестиционные решения. Офис корпоративной стратегии поддерживал подразделения и поощрял сотрудничество между ними.

Организационная культура Samsung основана на ее стремлении стать номером один в мире (стремление к совершенству) благодаря подходу, ориентированному на достижение качества. В свою очередь, его движителями являются постоянное ощущение кризиса, политика «сначала – люди» и внимание к талантливым кадрам. При этом Samsung старается создать для них оптимальную среду, в которой люди могут полностью раскрыть свои способности и тем самым приблизить компанию к рыночному лидерству.

В области управления человеческими ресурсами стратегия Samsung такова: поддержка одаренных и ценных для компании работников, нанимаемых на внутреннем рынке труда, и привлечение талантов с глобального рынка; приличный размер зарплат (на уровне рынка); стимулирование штатных сотрудников и их участие в коллективном распределении прибыли. Зарплатные пакеты и продвижение по службе привязаны к индивидуальным показателям, в то время как коллективное участие в прибыли базируется на результатах работы подразделений. Samsung также нанимает людей разных национальностей с нужными компании навыками и знаниями и инвестирует в них, чтобы они могли еще больше развить свои способности.

Если говорить об административном управлении, то Samsung добивается позиции лидера рынка, кооперируясь с основными поставщиками и крупными заказчиками. Также компания стимулирует горизонтальную интеграцию своих подразделений и поддерживает интегрированную информационную инфраструктуру, которая объединяет всех участников цепочки создания ценности.

Чтобы достичь своей цели (стать компанией мирового уровня), Samsung отказалась от политики неродственной диверсификации в пользу стратегии обновления бизнес-портфеля группы на основе политики целенаправленной фокусировки. Это предполагало переход от способов управления количественными показателями к практикам, где приоритет отдается качеству и прибыльности. Топ-менеджеры получили указание прежде всего поддерживать корпоративную эффективность, а не заниматься выстраиванием собственной карьеры. Для того чтобы принимать верные инвестиционные решения, они должны были опираться на рентабельность как на основной стандарт.

Политика Samsung по достижению рыночного лидерства поддерживалась и управлением трудовыми ресурсами (HR management) [76]. С одной стороны, это вознаграждения и поощрения по результатам работы, с другой – коллективные стимулы. Размер зарплат и продвижение по службе зависят от показателей рентабельности – такая система поощряет инвестиции в перспективный и прибыльный бизнес и сдерживает компанию от необдуманного расширения. Впечатляющие коллективные бонусы заставляют компании и подразделения группы выходить из убыточных бизнесов и искать наиболее прибыльные направления.

Хотя Samsung упорно стремилась к статусу компании мирового класса, не все аффилированные структуры достигли уровня глобальной конкурентоспособности – кроме направления по производству DRAM-памяти это удалось всего лишь нескольким подразделениям. Только после введения «Новой управленческой инициативы» успеха на мировом рынке смогли добиться подразделения мобильных телефонов, жидкокристаллических дисплеев на тонкопленочных транзисторах (TFT-LCD) и телевизоров. Позже к ним присоединились некоторые другие подразделения Samsung, выпускающие электронику. Таким образом, достижение глобальной конкурентоспособности и сегодня остается на повестке дня многих других аффилированных структур Samsung Group.

Таблица 4.3.Соответствие элементов управления Samsung ее стратегии

Как мы отметили ранее, довольно точной настройки элементов системы управления удалось достичь в отношении производства электроники, а с управлением другими отраслями бизнеса (см. таблицу 4.3) все еще возникают проблемы. Поэтому преждевременно говорить, что описанная стратегия Samsung по завоеванию рыночного лидерства полностью достигла своих целей. Показав выдающиеся успехи в электронной промышленности, Samsung пока не разработала такие базовые технологии, используя которые можно создать совершенно новую отрасль, и не выдала такого инновационного решения, которое могло бы стать «курицей, несущей золотые яйца». Да и в структуре группы до сих пор видны следы типичного конгломерата, хотя Samsung активно избавляется от неконкурентоспособных категорий продуктов и бизнесов.