Сонг Джеён - Путь Samsung. Стратегии управления изменениями от мирового лидера в области инноваций и дизайна

В основе управления Samsung лежат культура и ценности компании. Понятие «культура» отражает текущее состояние группы, а понятие «ценности» – то, к чему Samsung стремится.

В Samsung считают, что оставаться компанией мирового уровня она сможет, если сотрудники будут следовать триединству ценностей, развивать творческую культуру и поддерживать идею «Единой Samsung». На данный момент не все сотрудники компании прониклись этими ценностями, так что они пока не стали доминирующими среди общих культурных и ценностных ориентиров Samsung.

Триединство ценностей Samsung

Samsung изначально вырабатывала сильную корпоративную культуру, которая базировалась на открытом конкурсном наборе новых сотрудников, непрерывном их обучении, внутренних источниках человеческих ресурсов и единообразии трудового коллектива. Компания расположила в порядке приоритета и стала использовать на практике такие ценностные факторы, как наем, оценка, вознаграждения, продвижение по службе и решения об увольнении. Однако с момента внедрения «Новой управленческой инициативы» кадровая политика Samsung приобрела гибкость, в компанию начали набирать женщин и иностранцев. Тем не менее политику сильной корпоративной культуры менять не стали; она нужна, чтобы управлять огромной организацией.

Бизнес-концепции Samsung изменялись по мере развития перспективного видения группы. В 1973 году в качестве элементов управленческой философии компания ввела понятия «бизнес должен служить своему народу», «сначала – люди» и «стремление к рациональности». В 1984 году, опросив директоров и проведя семинар руководящего состава, Samsung объявила основными ценностями «творчество», «целостность», «совершенство», «перфекционизм» и «совместное процветание».

Однако и эти ценности были изменены в пятую годовщину «Второго Основания» Samsung Group в 1993 году. Samsung поставила перед собой цель превратиться в компанию мирового уровня, так что ее новая управленческая философия была сформулирована не менее амбициозно:

«посвятить человеческие ресурсы и технологии созданию продуктов и услуг высочайшего уровня, чтобы способствовать улучшению общества во всем мире». Для сотрудников путеводной линией стали идеи, сформулированные в виде девизов: «будьте вместе с клиентом», «бросайте вызов миру» и «создавайте будущее».

Еще раз основные ценности Samsung были изменены в 2005 году; это потребовалось, чтобы справиться с растущими проблемами внутри и вне группы. Внешние факторы побуждали Samsung формировать культуру, при помощи которой компания могла бы противостоять усиливавшейся глобальной конкуренции. Кроме того, статус мирового лидера обязывал Samsung быть социально ответственной компанией, обеспечивать этическое управление и придерживаться политики экологичности. Именно этого от Samsung ожидало международное сообщество. Проблем хватало и внутри группы. Приток новых сотрудников на ее корейские и зарубежные предприятия требовал поддержания сплоченности всего трудового коллектива. При этом компания остро нуждалась в опытных специалистах с внешних рынков и одновременно занималась повышением уровня собственной управленческой независимости. Для решения этих задач Samsung ввела систему «Триединство ценностей Samsung». Она должна была гармонизировать и воплощать философию управления, основные ценности и управленческие принципы (см. рисунок 4.8).

Философская основа этой системы опиралась на ценности, провозглашенные в 1993 год у, которые и определили смысл существования компании и ее будущий путь. Эта философия отражала один из основных принципов Samsung – «стремление к совершенству» и ориентацию на приоритет человеческих ресурсов и технологий.

В марте 2005 года основными ценностями компании были объявлены «люди», «совершенство», «перемены», «целостность» и «совместное процветание» (см. таблицу 4.1). Такие ценности, как «люди» и «совершенство», уже глубоко укоренились в организационной культуре Samsung. Они давно играют важнейшую роль в развитии группы. После того как Ли Гонхи возглавил совет директоров компании, понятие непрерывности перемен стало еще одной важной ценностью Samsung. Это было подтверждено требованием ввести креативное управление, которое тогда выдвинул новый руководитель компании. «Целостность» и «совместное процветание» должны были улучшить нормы социального поведения в ответ на меняющуюся внешнюю среду.

Рисунок 4.8.Триединство ценностей Samsung. Samsung намерена посвятить человеческие ресурсы и технологии созданию продуктов и услуг высочайшего уровня, чтобы способствовать улучшению общества во всем мире

В компании верят, что Samsung сможет стать авторитетной организацией мирового уровня, если будет поддерживать миссию социальной ответственности по мере роста глобального статуса и удовлетворять потребности заинтересованных (и влиятельных) внешних сторон. Samsung сформулировала ключевые пункты основных управленческих принципов. Они описывают пять всеобъемлющих принципов, 15 детализированных принципов и 42 поведенческих правила, которым должны следовать все сотрудники группы. Первые два всеобъемлющих принципа предполагают соблюдение Samsung законов и этических норм, а другие три направлены на удовлетворение интересов стейкхолдеров (stakeholder) [71], содействие социальному развитию и осуществлению правосудия. Эти принципы выполняют функцию стандартов, к которым могут обращаться сотрудники, пытаясь разрешить неоднозначные ситуации.

Как и «Новую управленческую инициативу», Samsung широко распространила новую систему ценностей по всей группе. Все подразделения и зарубежные офисы компании объявили новые ценности своими стандартами, и в каждом из них появились комитеты по координации принципов управления и офисы культуры и ценностей. Общее руководство этими структурами взяла на себя группа по культуре и ценностям при Центре развития человеческих ресурсов. Тогда же Samsung выпустила и распространила книги, где на корейском, английском, китайском, японском и испанском языках были описаны основные ценности и управленческие принципы. Одновременно компания назначила и подготовила 191 сотрудника, которые должны были объяснять своим коллегам суть новой философии. К концу 2006 года 35 тыс. человек прошли обучение на уровне всего концерна, а в подразделениях на занятиях побывали около 70 тыс. сотрудников. Зарубежные отделения также подключились к процессу обучения. К августу 2006 года, чтобы облегчить всем желающим понимание системы ценностей, компания открыла специализированный интернет-портал.