Сонг Джеён - Путь Samsung. Стратегии управления изменениями от мирового лидера в области инноваций и дизайна

Информация на сайте была представлена на пяти языках – историческая справка о Samsung Group, данные о текущем положении дел, управленческая философия и ценностная концепция.

Творческая организационная культура

В 2000-х годах Ли Гонхи принялся активно пропагандировать развитие внутри Samsung креативного менеджмента. Он хотел избавиться от внутрикорпоративной культурной среды, которая считалась высокоуправляемой, чтобы создать качественно иную среду – с творческим началом. Больше всего усилий Ли направил на формирование творческой организационной атмосферы. Он считал ее необходимым условием для того, чтобы сотрудники могли генерировать идеи, которые, в свою очередь, создали бы основу для творческого управления компанией.

С этой целью Samsung убрала ряд ограничений, позволив сотрудникам выражать свою индивидуальность – в том числе и в одежде. Некоторые работники могли выбрать гибкий график занятости. Другим указанием на то, что компания предоставляет сотрудникам больше свободы, стала программа «Прекрасное рабочее место» (Great Work Place). Впервые в 1998 году эта программа была внедрена на предприятиях полупроводникового бизнеса Samsung, а с 2002 года ее активно начали применять в Samsung Fire & Marine Insurance, после чего успешные практики распространили по всей Samsung Group. В дополнение к общим для группы, в каждом подразделении был создан свой собственный набор основных культурных ценностей – с учетом стратегии рыночного лидерства и творческого управления. Например, Samsung Electronics в качестве своих ключевых культурных кодов на 2005 год обозначила слова «пионер», «новатор» и «командный игрок». Компания Samsung Life решила, что ее корпоративные ценности отражены в таких словах и фразах, как «клиентоориентированность», «сначала – люди», «профессионализм», «вызов» и «коммуникация». В Samsung C&T остановили выбор на словах «созидание», «вызов», «любовь» и «доверие».

Таблица 4.1.Основные ценности Samsung

После финансового кризиса 2008 года Samsung еще активнее принялась развивать творческую организационную культуру. В октябре 2008 года Samsung Electronics решила, что сотрудникам не обязательно являться на работу в строгих костюмах, они могут выбирать и повседневно-деловой стиль (но вольности в одежде допускаются лишь настолько, чтобы внешний вид человека не оскорблял чувства окружающих). Такое послабление позволяло сотрудникам свободнее выражать свою индивидуальность и мыслить по-своему.

В апреле 2009 года Samsung ввела гибкие графики, разрешив сотрудникам начинать работу в офисе в любое время между 6:00 и 13:00. Появилась система «циклических выходных дней», когда люди могли сменяться так, чтобы каждый человек имел по три свободных дня подряд. О графике отпусков им также стали сообщать заранее, чтобы можно было спланировать отдых. Руководство Samsung считает: когда сотрудники получают больше самостоятельности и возможность выбирать удобный режим труда, им легче выражать себя через творчество.

Усилия Samsung по созданию творческой атмосферы также проявляются в том, что компания стремится к кадровому разнообразию. Samsung стала чаще нанимать женщин и приспосабливать для них рабочие места. На отечественных предприятиях и в зарубежных представительствах компании появилось больше иностранцев. Таким образом Samsung отказалась от единого стиля управления и приняла разнообразие как основу для более гибкого управленческого подхода.

Дух «Единой Samsung»

Хотя сотрудники группы работают в различных компаниях и подразделениях, все они признают, что являются частью Samsung Group. Во всех структурах группы используются одинаковые логотип и бренд, везде следуют единой бизнес-философии. При приеме на работу новые сотрудники изучают философию Samsung, ее ценности, убеждения и стандарты. Даже те ситуации, когда топ-менеджер одного из дочерних предприятий назначался на пост директора в другое, рассматривались как способ дать сотрудникам ощутить единство Samsung: они могли почувствовать себя частью как своей компании, так и всей группы.

Идея «Единой Samsung» хорошо зарекомендовала себя среди сотрудников компании еще до введения «Новой управленческой инициативы». Хотя все аффилированные структуры юридически независимы, они по-прежнему действуют так, будто являются одной компанией. Финансовые и человеческие ресурсы свободно перемещаются между «дочками», существуют обязательства финансирования и выплат долгов между подразделениями. Это означает, что компании группы воспринимают ситуацию в контексте «общей судьбы». Так, финансовые проблемы в одной из них приведут к тому, что пострадают и другие. Наем людей предполагает, что они сначала придут в группу, а затем будет решено, в какую конкретно компанию их направят работать. Такой подход, наряду с единой системой управления персоналом, поощряет сотрудников идентифицировать себя с Samsung в целом, а не только с ее отдельными частями.

Понятие «Единой Samsung» столкнулось со значительными трудностями при внедрении «Новой управленческой инициативы», а затем устойчивость этого выражения поколебал Азиатский финансовый кризис 1997 года. Тогда в каждом подразделении Samsung был проведен собственный наем, и разрыв в зарплатах увеличился – уже была введена система вознаграждений, основанная на достижении сотрудниками высоких показателей работы. В то же время стало сложнее переходить из компании в компанию, что снизило количество внутренних перемещений. В итоге это привело к тому, что в глазах сотрудников значимость и ценность понятия «Единой Samsung» уменьшились. Руководство в срочном порядке принялось усиливать коллективную идентичность группы, поощряя добровольное сотрудничество между подразделениями и восстанавливая внутригрупповую синергию.

С момента основания Samsung менеджмент компании был сосредоточен на создании сильной корпоративной культуры, в которой главное место отводилось принципам «стремление к совершенству», «стремление к рациональности» и «сначала – люди». После появления «Новой управленческой инициативы» Samsung пришлось пересмотреть эти доминирующие ценности – они не соответствовали концептуальному видению, в соответствии с которым группа должна была превратиться в компанию мирового уровня путем качественного роста. В плане «стремления к совершенству» необходимо было добиваться не количественного роста, а максимального качества. Точно так же было необходимо трансформировать принцип «стремление к рациональности», где центральным элементом являлось понятие, означающее «количественная эффективность» (efciency). Теперь же требовалась «качественная эффективность» (efectiveness). Принцип «сначала – люди» тоже подвергся изменениям: вместо политики привлечения и воспитания сотрудников, соответствующих стандартным требованиям, компания принялась искать одаренных людей.