Сонг Джеён - Путь Samsung. Стратегии управления изменениями от мирового лидера в области инноваций и дизайна

Рисунок 6.1.Создание синергии за счет конвергенции

ʷ

Поскольку Интернет, коммуникационные сети и другие цифровые технологии в XXI веке продолжают развиваться быстрыми темпами, продукты, услуги, бизнесы и даже сегменты рынка сближаются. Конвергенция стирает границы между отраслями, и это требует новых бизнес-моделей, способных еще больше усилить эффект, возникающий в результате сближения. Особенно заметна конвергенция в электронной промышленности, которая с начала 2000-х годов все чаще производит многофункциональные устройства. К концу десятилетия в среде телекоммуникаций, телерадиовещания и связанных с ними услуг проявился феномен «сетевой конвергенции». Широкое распространение в 2000-е годы получили интеллектуальные устройства (smart devices) [124], социальные сети, сетевые услуги и облачные технологии. Наряду с конвергенцией приближается «эра вездесущности» («ubiquitous era») – в каждый продукт будет внедрен его собственный компьютер, способный взаимодействовать по сети с другими продуктами («Интернет вещей» [125]) [126].

В век конвергенции и всепроникающих коммуникаций корейские бизнес-группы имеют уникальный шанс превзойти зарубежных конкурентов, сосредоточенных в рамках одного бизнеса. Это вполне реально, ведь эти бизнес-группы управляются из единых штаб-квартир и имеют общую корпоративную культуру и философию; у них налажены безотказные внутренние коммуникации и существует четкая координация интересов в рамках конкретной организации. Samsung – прекрасный пример успешной бизнес-группы в эпоху цифровой конвергенции.

Samsung выстроила такую структуру бизнеса, которая полностью соответствует требованиям времени. Компания производит все: базовые технологии и детали для полупроводниковых изделий, жидкокристаллические дисплеи и цифровые медиа, бытовую электронику и коммуникационные устройства. Диверсифицированная бизнес-структура, наряду со стремлением к вертикальной интеграции, создает синергетический эффект из-за нескольких видов конвергенции. С одной стороны, взаимодействие происходит между различными продуктами, с другой – между продуктами и компонентами. Используя конвергенцию и сетевые эффекты для оперативного удовлетворения потребностей клиентов, Samsung сумела достичь лидирующих позиций [127]. У компании есть все, что нужно для успешной работы в эпоху цифровой конвергенции: технологии и предприятия, система быстрого принятия решений и их исполнения, а также эффективный менеджмент. Все это позволяет управляющему собственнику осуществлять компетентное руководство и, с учетом логической обратной связи, координировать деятельность разнообразных элементов бизнеса для достижения максимального эффекта.

Как и у других корейских корпораций, структура бизнеса Samsung, ориентированная на диверсификацию, вертикальную интеграцию и кластеризацию, является следствием развития экономики Южной Кореи в 1960-е годы. Компании стремились вырасти, но в то время домашние рынки капитала, финансов, труда и товаров были не слишком развиты, а рынок компонентов и сырья и вовсе пребывал в зачаточном состоянии [128]. Поскольку экономика страны концентрировалась вокруг конгломератов, ординарным игрокам становилось все труднее приобретать материалы и комплектующие. Компании начали их импортировать, а какие-то предприятия принялись самостоятельно производить недостающие компоненты. Так Samsung постепенно сформировала бизнес-группу, которая могла изготавливать все нужные элементы. Со временем появился и локальный рынок. Он позволял решать проблемы с дефицитом, если поставки извне не удовлетворяли все потребности компании.

Более того, Samsung также сумела создать локальный внутренний рынок капитала, где можно было бы «хранить» средства разных структур группы с целью ее дальнейшего развития (например, для экстренной покупки или создания предприятий). Однако сегодня законодательное регулирование Южной Кореи устроено таким образом, что чрезвычайно сложно выстроить новый бизнес за счет простого перечисления средств между аффилированными структурами.

Как и бизнес-структура, политика компании «сначала – люди» стала попыткой соответствовать условиям ведения бизнеса в Корее того времени. Рынок труда был слаборазвит, недоставало менеджеров и инженеров со стратегическим мышлением, управленческими навыками и техническими компетенциями, так что Samsung принялась напористо взращивать собственные кадры, которые направляла на работу в новых бизнесах. Распространяя таким образом основные человеческие ресурсы по своим предприятиям, Samsung сформировала эффективный внутренний рынок труда. В то время в Корее не были развиты институты гарантии качества продукции и защиты прав потребителей. Это побудило группу разработать систему собственных гарантий и защиты прав потребителей, прежде всего на основе сильного бренда, который символизировал заслуживающую доверия продукцию высокого качества. Таким образом, Samsung компенсировала слаборазвитость внешних товарных рынков тем, что внутри группы развивала локальный рынок.

Успешный старт компании в сегменте полупроводников – яркий пример функционирования внутреннего рыночного механизма Samsung Group. При поддержке всех своих структур Samsung Electronics удалось в короткие сроки достичь конкурентоспособности на мировом уровне.

Если бы Samsung Group не сконцентрировала свои человеческие ресурсы, технологии, средства, а также маркетинг в области полупроводников за пределами Кореи, то сегодня она не смогла бы добиться столь грандиозного успеха.

Вход Samsung в индустрию жидкокристаллических дисплеев (LCD) – другой пример того, как компания добивается успеха за счет трансфера капиталов, технологий и человеческих ресурсов. Естественно, не все попытки развития новых бизнесов оказывались успешными. Так, полный провал ожидал компанию в автомобилестроении, где открытие новых предприятий всегда связано с большими рисками. Если с самого начала автомобильный проект терпит неудачу, то, как правило, аффилированные структуры предоставляют свои средства. Однако все они рискуют оказаться неплатежеспособными, что и приводит всю компанию к банкротству или полному краху.

Тем не менее хорошо разработанная стратегия создания синергии через координационный механизм поддержки талантливых руководителей и системы управления вполне способна сформировать для конгломерата конкурентные преимущества перед специализированными предприятиями. Лучшими примерами тому служат General Electric и Samsung. Например, когда какой-то дивизион Samsung Electronics приобретает опыт, ресурсы или ключевые компетенции, головная компания тут же распространяет [129]их по всем отделам. Благодаря этому Samsung способна одновременно выстраивать различные бизнесы и создавать продукты, быстро выводя их на топ-уровень. Таким образом Samsung разработала собственный механизм «положительного» замкнутого круга (virtuous circle) [130], элементами которого являются технологии, человеческие ресурсы, финансовые средства и информация. Такой замкнутый круг объединяет и координирует в пределах одной организации различные продукты и бизнесы. Например, в свое время дивизион полупроводников Samsung поделился «ДНК успеха» с подразделениями, выпускающими информационные панели, телевизоры, мобильные телефоны и бытовую электронику. Каждая из этих бизнес-единиц, в свою очередь, смогла достичь глобального уровня конкурентоспособности. Диверсифицированная структура бизнеса Samsung также гарантирует, что компания в целом сможет пережить небольшой спад в одной товарной категории – ведь, скорее всего, конъюнктура будет благоприятствовать другой категории продуктов. Это и позволяет Samsung ожидать стабильной выручки и прибыли.