Сонг Джеён - Путь Samsung. Стратегии управления изменениями от мирового лидера в области инноваций и дизайна

Каким образом Samsung сумела нарастить конвергентную синергию столь сильно диверсифицированной бизнес-структуры? Компания добилась этого путем создания продуктового взаимодействия, региональной кластеризации и вертикальной интеграции по компонентам. В теории менеджмента принято немало определений различных типов синергии, которая является следствием корпоративной стратегии, но в основном преобладают два типа синергии. Один из них подразумевает незамедлительное получение ощутимых преимуществ – выход на новые рынки благодаря приобретению необходимых для этого компетенций, увеличение продаж за счет совместной разработки продукта или общей маркетинговой стратегии, сокращение стоимости благодаря привлечению общекорпоративных служб. Другой тип синергии нематериален, его преимущества основаны на совместном использовании знаний, ноу-хау и брендинга, они становятся очевидными в долгосрочной перспективе. Согласно ведущим исследователям синергии в бизнесе Майклу Гулду и Эндрю Кэмпбеллу, различные формы синергии включают общие материальные активы, ноу-хау коллективного пользования, единые переговорные окна, консолидированную стратегию, вертикальную интеграцию и совместное создание новых бизнесов. Выгода от таких синергий может заключаться в увеличении продаж, снижении издержек, обмене знаниями и информацией [131].

На рисунке 6.2 показано, что синергия Samsung начинается с управляющего собственника, который служит «якорем» для всей группы, и идеи «Единой Samsung», выступающей основой культурного сообщества. Опираясь на это, Офис корпоративной стратегии может контролировать и координировать деятельность всех аффилированных структур группы. Различные уровни взаимодействия, которые установились между аффилированными структурами и подразделениями, а также между бизнес-функциями, позволяют обмениваться технологиями, информацией и знаниями, получать совместную выгоду от брендинга. Возникающие конфликты интересов или показателей при этом не замалчиваются, а систематически анализируются. Уникальная система управления кластеризацией и знаниями стимулирует и поощряет этот процесс. Благодаря кооперации и конвергенции Samsung добивается синергии. Это укрепляет общую конкурентоспособность группы и приводит к повышению продаж. Также в рамках всей организации возрастает «мягкая конкурентоспособность», основанная на использовании уникальных нематериальных активов компании.

Синергия в результате возросшего объема продаж

Samsung добилась увеличения объема продаж, когда консолидировала первичные ресурсы и возможности группы, такие как опыт ведения успешных бизнесов, ключевые компетенции и человеческие ресурсы. Успех в сегменте жидкокристаллических дисплеев (LCD)

Успех Samsung в сегменте LCD – яркий пример ситуации, когда компания применила стержневые компетенции, выстроенные ею в других своих действующих предприятиях. Опираясь на их опыт, при помощи массовых продаж Samsung намеревалась быстро стать номером один на рынке LCD. По своей сути сегменты жидкокристаллических дисплеев и чипов памяти схожи, а в их бизнес-концепциях немало общего. К примеру, для повышения выработки каждый из сегментов требует ввода масштабных производственных объектов и постоянного совершенствования технологических процессов. Добившись в начале 1990-х годов технологического лидерства в секторе чипов памяти, Samsung переместила свои технические экспертные знания и квалифицированные человеческие ресурсы из полупроводникового бизнеса в бизнес жидкокристаллических дисплеев. Компания стремилась и в этом сегменте за короткий период развить необходимые компетенции. Более того, Samsung смогла использовать единую маркетинговую сеть, ведь в обоих сегментах совпадали почти 90 % клиентской базы. Так потребители получили универсальное обслуживание, а выгода Samsung заключалась в уменьшении затрат на маркетинг и укреплении переговорных позиций с крупными клиентами.

Успех в сегменте мобильных телефонов

Полупроводниковый бизнес всегда играл центральную роль в создании синергии при разработке продуктов Samsung Electronics. Полупроводники – важнейшая составляющая таких продуктов компании, как мобильные телефоны и телевизоры. Также они играют решающую роль в продуктовой дифференциации (product diferentiation) [132]и для повышения конкурентоспособности. В начале 2000-х годов полупроводниковые технологии помогли Samsung добиться синергетического эффекта в бизнесе мобильных телефонов – тогда были разработаны полупроводниковая система для микросхем управления дисплеем мобильных телефонов и аудиочипы, способные воспроизводить до 40 полифонических рингтонов. В операционном плане полупроводниковая система также была связана с подразделением мобильных телефонов – эти структуры вели совместные разработки чипа модема. Позднее дивизион полупроводников разработал самый мощный в мире процессор для мобильных приложений, который используется в смартфонах Samsung. Компания Samsung Display, в свою очередь, способствовала синергии тем, что первой в мире разработала и наладила выпуск дисплеев с применением технологии активной матрицы на органических светодиодах (AMOLED). Поскольку в тот момент Samsung Display являлась единственным поставщиком таких панелей, то спрос на них значительно превысил предложение. Компания на 90 % обеспечивала аффилированную структуру своей уникальной продукцией. В итоге это позволило смартфонам под маркой Samsung сохранить конкурентное преимущество по качеству изображения.

Как показано на рисунке 6.3, подразделение мобильных телефонов Samsung – ведущий мировой производитель – обеспечил дивизион полупроводников и Samsung Display стабильным источником спроса. Кроме того, они могли использовать подразделение мобильных телефонов в качестве «пробного рынка», получать быструю обратную связь и оперативно вносить исправления или обновлять компоненты. Также это позволило дивизиону компонентов получать и поставлять сторонним заказчикам продукцию высокого качества.

Успех в сегменте телевизоров

Телевизионный дивизион Samsung также достиг успеха благодаря заметной роли конвергентной синергии между подразделениями компонентов и готовой продукции. К примеру, телевизор Samsung 1995 Plus One TV был оснащен первой в мире широкоэкранной электронно-лучевой трубкой (CRT). Над новым телевизором работала группа из 55 человек из четырех компаний, имеющих отношение к электронике (Electronics, SDI, Electro-Mechanics и Samsung Corning Precision Materials). Члены группы встречались по нескольку раз в месяц, и в результате их усилий Samsung смогла разработать и запустить Plus One TV всего за семь месяцев. Точно так же, благодаря взаимодействию Института передовых технологий Samsung и дивизиона полупроводников, без серьезных задержек началось массовое производство инновационного чипа Digital Natural Image engine (DNIe), отвечавшего за улучшение качества изображения в цифровых телевизорах. Подобным образом Samsung Electronics сотрудничала с Samsung Display в проекте ультратонкого телевизора One Design. Компании добились продуктовой дифференциации и, применив общие конструктивные инновации и унифицированный дизайн, получили конкурентоспособный продукт.