Роберт Куинн - Позитивная организация

В то же время за пределами DTE ситуация была ужасающей. Обанкротилась General Motors. Люди по всему Мичигану испытывали лишения. Видя такое положение дел, целый ряд сотрудников обратились к Гэрри с вопросом, который весьма его удивил. Их интересовало, как компания может помочь не только потребителям, но и местному сообществу в целом. Они искренне желали послужить общему благу. Они мечтали, чтобы компания стремилась к цели более высокой, чем просто получение прибыли.

Гэрри задумался над их пожеланием. В конце концов он собрал всех вместе и поделился своими соображениями на этот счет. Он сказал, что если они смогли стать лучшей энергетической компанией, то, значит, могут сфокусироваться и на помощи местным жителям. В итоге был сформулирован такой тезис: «DTE Energy стремится быть лучшей энергетической компанией Северной Америки и всеми силами способствовать росту и процветанию сообщества, частью которого она является и для которого работает».

Тезис вполне мог дать осечку – но этого не случилось. Идея, по словам Гэрри, наполнила работу компании новым смыслом и огромной энергией [16].

Последовало множество новых проектов. В 2010 году, например, губернатор штата предложил DTE, опираясь на ее положение крупного подрядчика, возглавить движение за сохранение рабочих мест в Мичигане, используя в качестве поставщиков местные компании. DTE Energy приняла этот вызов, не повысив издержек и не снизив качества. Проект потребовал поиска новых поставщиков, прежде работавших в других секторах рынка, и в результате объем закупок у мичиганских компаний вырос с 475 до 922 миллионов долларов.

Положительное развитие событий наглядно подтверждало правоту Гэрри, поддерживая процесс его личной трансформации. Он обрел новое видение реальности. От стандартных допущений, приведенных в таблице 2.1, он перешел к иным, приведенным в таблице 2.2. В своих людях он стал видеть потенциал, которого не замечал прежде. В этот период, говорит Гэрри, он научился большему, чем за всю предыдущую карьеру.

И он продолжал учиться. В числе членов правления DTE Energy был Джо Роблес из USAA – страховой компании, имевшей безупречную репутацию. Гэрри решил съездить в Техас, чтобы увидеть, как работает компания Джо. Они вместе посетили колл-центр компании – место, работа в котором зачастую приводит в уныние. Однако в данном колл-центре Гэрри не встретил ничего подобного. Люди здесь были полностью поглощены тем, что делали. В компании царила позитивная корпоративная культура, а персонал трудился с удвоенной энергией.

То, что Гэрри увидел, превышало его ожидания. Он был очарован и буквально засыпал Джо вопросами о корпоративной культуре USAA. И тогда Джо поделился с ним одним важным принципом:

ГЛАВНАЯ ЗАДАЧА ЛИДЕРА – ОБЪЕДИНИТЬ ЛЮДЕЙ ОБЩЕЙ ЦЕЛЬЮ.

Прежде Гэрри, скорее всего, воспротивился бы такой точке зрения. Согласно обычной ментальной карте, задача менеджмента – решать проблемы, постоянно поддерживая равновесие, и обеспечивать с помощью финансовых стимулов заинтересованность людей в работе. Но с позиций позитивной ментальной карты компания – это также и социальная сеть, которая должна двигаться вперед коллективно, обучаясь, развиваясь и меняясь, как единое целое. Для этого людям необходимо нечто большее, нежели финансовые стимулы. Им нужно видеть смысл и цель своей работы. Когда дело обстоит таким образом, отдача персонала возрастает и компания получает больше. Гэрри убедился в этом и был теперь готов к достижению цели.

Джо показал ему видеоматериалы, демонстрировавшие, как руководители USAA подключают персонал к достижению целей организации. Это произвело на Гэрри сильное впечатление, и он, вернувшись из поездки, поручил сотрудникам снять такой же видеоматериал для DTE Energy. Первая тест-группа после просмотра материала аплодировала стоя. Некоторые члены профсоюза, работавшие на электростанциях, не могли сдержать громких восклицаний. Вспоминая этот момент, Гэрри поделился тем, что стало его основным убеждением:

КОГДА ЛЮДИ ВИДЯТ, ЧТО ИХ РАБОТА ВАЖНА, ОНИ ДОБРОВОЛЬНО ТРУДЯТСЯ С УСИЛЕННОЙ ОТДАЧЕЙ.

Начав процесс в 2008 году, DTE Energy продолжала наращивать обороты. Стоимость ее акций практически утроилась. Показатели вовлеченности персонала переместились в верхние строчки гэллаповских рейтингов. Компания дважды завоевала звание лучшего работодателя, став первой в истории энергетической компанией, достигшей такого результата. Гэрри отметил, что премию получали многие организации, но среди них не было компаний сферы ЖКХ с большим числом работников, являвшихся членами профсоюза.

Мы можем многому научиться у Альберто и Гэрри. Из их рассказов можно почерпнуть важные уроки, касающиеся достижения целей. Вот четыре из них.

Урок 1. Ответственность за поставленную цель

У генерального директора USAA (Джо Роблес, член совета директоров DTE Energy) была превосходная компания, и он не сомневался в том, что в первую очередь на нем лежит ответственность за объединение сотрудников ради достижения единой цели.

Я убежден, что в этом состоит наипервейшая задача любого руководителя, менеджера и генерального директора. На основании своего опыта могу сказать: немногие в это верят и поступают именно так. Будучи успешными молодыми менеджерами (и позже, став генеральными директорами), Альберто и Гэрри в это не верили. Альберто и вовсе высмеивал подобные идеи.

Люди на всех уровнях говорят мне, до какой степени они загружены «проблемами». Им не до замыслов, у них просто нет на это времени. Я верю, что это реальные проблемы, но я убежден также, что ссылки на цейтнот – всего лишь отговорка, причем отговорка с достаточными реальными основаниями, что делает ее весьма удобной для отказа от необходимости учиться действовать по-новому.

Однажды я провел целый день с только что назначенными «трехзвездными» генералами американской армии. Работал я с ними по просьбе командования. Дело в том, что ориентация на успех, приведшая человека к этому званию, вовсе не означает, что он будет столь же успешен и на уровне «трех звезд». Все генералы с этим согласились. Как и с тем, что им нужно теперь действовать исходя из длительных, стратегических перспектив. От них требовалась точная формулировка целей и замыслов и эффективная коммуникация. Но они существовали в парадигме непрерывного «тушения пожаров» и не видели иного способа деятельности. В этом смысле эти генералы были такими же, как и мы все. Как Альберто и Гэрри до того момента, когда они открыли для себя позитивную ментальную карту. Если мы не сосредоточимся на изучении того, как брать на себя стратегическую роль лидера, определяющего цель и видение, нам останется решать тактические проблемы и предоставлять информацию для принятия решений . Джо Роблес, генеральный директор USAA, решал множество тактических задач, и все же высшим приоритетом для него стало постоянное привлечение сотрудников к достижению стратегических целей компании. Такой выбор привел к удивительным позитивным результатам – таким, как великолепная работа колл-центра, все сотрудники которого были продуктивны и увлечены общими целями организации.