Роберт Куинн - Позитивная организация

Вернемся к Гэрри. Совершенствуясь, он научился ценить большинство положительных качеств, представленных на схеме 1.1. Кроме того, он осознал, что был вынужден говорить с большинством из своих людей на привычном языке. Что же касается их отношения к позитивной ментальной карте, то Гэрри замечает: «У них сам собой включался блокирующий механизм, игнорирующий любые подобные идеи».

Понимание того, что тенденция игнорировать идеи, возникающие в рамках позитивной ментальной карты, является естественной и привычной, – ключ к эффективности. Лидер поступает мудро, если он сначала принимает людей такими, какие они есть; потом овладевает их вниманием и уделяет им свое; и, наконец, предлагает им новый опыт, новые идеи и новые возможности, приобщает их к новому опыту, новым идеям, новым способностям.

В этой главе было четыре урока.

Первый – взять на себя ответственность за осознание цели. Большинство авторитетов не понимают, как объединить и спаять организацию с помощью цели. Это означает, что большинство организаций сильно уязвимы. Признание существования такого «белого пятна» может стать для вас прекрасной возможностью – воспользуйтесь идеями, изложенными в этой книге, чтобы стать настоящим лидером.

Второй урок – определение цели зависит от умения слушать. Когда цель найдена и доведена до людей, они становятся все более самостоятельными. Они могут объединяться и двигаться вперед, преодолевая нерешительность, без каких бы то ни было внешних указаний и контроля. Они вовлекаются в процессы коллективного обучения и самоорганизации. Так возникают совершенные организационные процессы.

Третий урок состоит в том, что организационная цель может быть донесена только через личную приверженность. Такая коммуникация включает в себя цельность и готовность стать воплощением того, что каждый хотел бы видеть в организации. Она требует искренней приверженности и понимания важнейшей роли лидера, задача которого – постоянно творчески прояснять и заново осмысливать общую цель.

Четвертый урок гласит: мы должны принимать людей такими, какие они есть. Обретение позитивной ментальной карты на самом деле способствует этому процессу. Даже сфокусировавшись на задаче, мы должны быть внимательны и готовы понять, что те, с кем мы общаемся, могут оказаться запертыми в рамках своей стандартной ментальной карты.

Быстрая оценка: цель

Предложите вашим сотрудникам заполнить вышеприведенную таблицу.

Соберите и озвучьте полученные результаты, но не обсуждайте их.

Предложите каждому из ваших сотрудников вспомнить свой личный опыт участия в группе, команде, подразделении или организации, которая обладала ясной, осмысленной и всем доступной целью. Попросите их подготовиться к тому, чтобы рассказать об этом и поделиться опытом, который они приобрели.

Проведите обсуждение, взяв за основу следующие вопросы.

◊ Как нам лучше всего прояснить нашу коллективную цель?

◊ Что это значит – иметь цель, которая определяет все решения?

◊ Какие практические действия могут естественным образом связать персонал с общей целью организации?

◊ Если мы успешны, как остальные поведут себя в наше отсутствие?

◊ Каким будет наш следующий шаг?

В конце книги у вас будет возможность воспользоваться Генератором позитивной организации. Первым делом вам будет нужно описать вашу организацию/подразделение. Затем – понять, каково ваше видение их будущего. Далее необходимо определить стратегии и рычаги воздействия, которые позволят вашему новому видению стать реальностью. Это станет полезным для вас, если вы к этому моменту уже будете обладать некоторым багажом. Обдумайте содержание прочитанной главы и ответьте на следующие два вопроса.

Какие новые характеристики хотел бы я видеть присущими моей организации/подразделению через год?

Какие новые идеи у меня есть для создания позитивной организации?

Альберто и Гэрри были убеждены, что генеральный директор – это эксперт, который решает проблемы и добивается исполнения поставленных задач. И они не одиноки. Большинство людей, действующих в рамках стандартной ментальной карты, верят в то, что руководитель должен знать ответы на все вопросы. Целая консалтинговая индустрия создана вокруг убежденности в том, что передача экспертизы является сложной и важной задачей.

На двухдневной корпоративной конференции я выступал последним, и до меня уже выступили многие известные эксперты. Они, как обычно, блестяще сделали свое дело, представив важные факты, релевантные для слушавшей их аудитории. Первые несколько презентаций были приняты с интересом. Но по ходу конференции, несмотря на то что продолжавшиеся презентации по-прежнему были блестящими, энтузиазм слушателей начал ослабевать.

Когда наконец подошла моя очередь, люди уже были сыты по горло и смотрели остекленевшими глазами. Это было, как если бы все они сидели с плакатами «Пожалуйста, хватит информации, отпустите нас домой».

Вместо того чтобы «грузить» их дальше, я стал задавать вопросы. Впервые за два дня между докладчиком и участниками конференции возник диалог. Я внимательно слушал их комментарии и на основании услышанного задавал новые вопросы.

Во время этого искреннего и поучительного обсуждения мы были равны в совместном поиске понимания. Слушатели могли спрашивать и говорить что угодно. Не имелось никаких заранее заготовленных ответов. Мы были полностью вовлечены в процесс осмысленного взаимного обучения.

Удивительным образом в зале изменилась энергетика. Люди не просто проснулись, они были полны энтузиазма. Подводя итог, устроитель конференции был особенно оживлен. Он сказал, что предыдущие два дня были спланированы неудачно, поэтому в следующем году вся встреча пройдет под знаком диалога и взаимного обучения.

Год спустя я поинтересовался у некоторых участников, как прошла конференция. Оказалось, что диалог и обучение так и не стали основой для ее проведения. Вместо этого люди снова получили два дня презентаций и изложения фактов. Мероприятие выглядело точно так же, как то, которое я посетил годом ранее.

Эта история не о том, как проводить корпоративные мероприятия, и не попытка раскритиковать тех, кто устраивал конференцию. Я просто хотел проиллюстрировать доминирование общепринятых, стандартных представлений о том, как следует структурировать коммуникации внутри организации. Даже если люди понимают ценность откровенного диалога, им привычнее передача профессиональных знаний и информации. Мысль о том, что обретение знаний возможно в процессе открытого, разностороннего исследования, находится далеко за пределами стандартной ментальной карты.