Роберт Куинн - Позитивная организация

Обычная ментальная карта отражает политическую природу организаций. Ее неотъемлемая черта – стремление индивидуума к самосохранению, страх перед уязвимостью, которая возникает в откровенном диалоге. Эта позиция свойственна столь большому числу людей, что поколебать ее и добиться от них собственного мнения очень трудно.

Моя проницательная подруга Кэти, например, поделилась со мной идеей поиска настоящего голоса. Она пояснила: когда нашими устами говорит эго [19]– это не есть наш подлинный голос.

«Мне нравится выражение „найти свой голос“, – продолжала Кэти. – Я в прошлом работала с несколькими людьми, которые нашли его и удивительным образом преобразились. Я никогда не понимала, что значит это выражение, а оно буквально означает: найти свой настоящий голос. Говорить не так, как, по-вашему, должен говорить профессионал, не с ложной многозначительностью и уверенностью, но именно своим собственным голосом. Он есть у каждого. И когда мы говорим так, все проясняется. Этот голос привлекателен и полон энергии. Такое открытое общение требует силы и интуиции, а мы в результате становимся еще более энергичными и привлекательными».

Кэти полагает, что у многих есть некий образ того, как «должен» говорить профессионал. Этот образ часто ассоциируется с ложной многозначительностью, необходимостью работать на публику, чтобы выглядеть экспертом.

Однажды, работая с группой генеральных директоров некоммерческих организаций, я рассказал им о своем опыте взаимодействия с 24 ведущими руководителями компании, входящей в список Fortune 500 . Мы начали с того, что группа разработала концепцию желаемого будущего. Потом мы исследовали разрывы между концепцией и реальным, сегодняшним поведением участников. После этого я предложил им ситуацию, когда они должны были публично признать свои недостатки и четко декларировать персональные изменения, на которые готовы пойти ради достижения коллективного желаемого будущего. Это упражнение оказывало положительное влияние на эффективность компании в течение двух лет.

Пока я рассказывал эту историю, мои слушатели хранили молчание. Я поинтересовался, в чем причина их задумчивости. Один из них ответил: «Процесс вашего общения с ними был очень откровенным. Вы заставили их дать себе отчет в том, насколько они готовы к такой глубокой моральной ответственности, – мы никогда не встречали ничего подобного. Мы постоянно пытаемся произвести впечатление, но никогда не решаемся на такую открытость, к которой их призвали вы».

В большинстве организаций откровенное общение – большая редкость. Страх и политика работы на публику распространены повсеместно. Все это подавляет вовлеченность и желание учиться и препятствует возникновению позитивной организации.

Вернемся к Джеймсу, моему двуязычному другу. С тех пор как Джеймс, овладев португальским языком, вернулся из Бразилии, он выучил еще несколько языков и сейчас живет в Европе. Во время нашего обсуждения проблемы обретения двуязычия – умения понимать и общаться на двух языках одновременно – он сделал важное замечание об искренности, стремлении произвести впечатление и установлении контактов.

«Когда я захожу в ресторан где-нибудь за границей, люди сразу понимают, что я иностранец. Поэтому они всячески стараются использовать английский. Это способно отрицательно повлиять на наше взаимодействие, потому что обе стороны начинают испытывать страх. Каждый из нас боится, что другой станет оценивать его коммуникационные способности. Поэтому я стараюсь шутить, или прошу мне помочь, или делаю что-нибудь, демонстрирующее мою открытость. Если я говорю искренне, что называется „своим голосом“, – это помогает разрушить языковой барьер.

Если же я говорю на их языке, чтобы покрасоваться – со мной так раньше бывало, – я говорю просто для того, чтобы произвести впечатление на собеседника. Поступая так, я веду себя неестественно, и в результате дистанция между нами растет, а контакта не происходит. Я неоднократно самым жестким образом убеждался: попытки использовать знание иностранных языков для того, чтобы произвести впечатление на других, разрушают коммуникацию. Но когда я, что называется, открываю фронт, когда я естественен, уязвим, открыт к тому, чтобы учиться и пытаться установить контакт, – тогда люди расслабляются, становятся открытыми и обычно даже начинают смеяться. И страх исчезает».

На одном из семинаров мы обсуждали с менеджерами взаимосвязь между искренностью и изменениями. Один из присутствующих попросил слова и рассказал, что часто бывает на собраниях, где руководство предлагает внести те или иные изменения. «Я сижу и думаю про себя: этого не будет, потому что начинать перемены надо с другого, а это другое тоже никак не изменить, – сказал он. – Выступающий на самом деле не привержен этой идее, не готов столкнуться с реальностью и работать на то, чтобы предложенное им было реализовано. Так что это всего лишь мечта, которая вскоре улетучится. И я, конечно же, вместо того чтобы вовлекаться в эти изменения, просто буду делать, что прикажут, зная, что все это когда-нибудь кончится».

В этом комментарии содержалось то, что прекрасно знает и понимает любой мало-мальски опытный менеджер. Тем не менее я постарался заострить внимание группы на сказанном и еще раз показать важные выводы, которые из этого следуют.

Во-первых, люди часто разрабатывают и внедряют изменения просто потому, что это их работа. И, делая свои предложения, они неосознанно говорят следующее: да, мы изображаем бурную деятельность, но у нас нет ни знаний, ни заинтересованности в том, чтобы сделать все необходимое для реализации этих изменений. Наиболее опытные слушатели – вроде того, которого мы только что процитировали, – способны распознавать такие, не высказанные вслух, сообщения.

Во-вторых, когда руководство предлагает осуществить изменения, а люди не верят в то, что это возможно, они тем не менее сделают вид, будто верят. Они станут делать то, что от них требуется, зная, что результата на самом деле не будет, – и процесс изменений в конце концов замрет. Сотрудники исполняют ритуальный танец коллективного притворства, и огромные ресурсы выбрасываются на изображение процесса изменений, в которые никто на самом деле не верит.

Наконец, как четко сформулировал один откровенный участник группы, «ничего не получится, ибо успех одних перемен зависит от других перемен, а их нет». Часто руководитель, мнящий себя всезнающим экспертом, не понимает, что есть другие, скрытые от него вещи, нуждающиеся в изменениях, – ему не у кого узнать об этом, потому что те, кто знает, располагаются на нижних ступенях иерархической лестницы.