Роберт Куинн - Позитивная организация

Ганди – может. Англичане находятся в плену у допущений стандартной ментальной карты, а он – «двуязычен». Он видит то, что им недоступно. И уже в следующем эпизоде их слепота становится очевидной.

Поход к морю полностью успешен. Англичане обеспокоены реакцией мирового сообщества, и вице-король встречается со своими генералами. Ему сообщают, что индийцы добывают соль повсюду, где только можно, а лидеры Индийского национального конгресса [35]торгуют солью на улицах.

Вице-король приказывает прекратить беспорядки. Он хочет, чтобы были арестованы все, кроме Ганди. Его замысел прост: сначала выбить почву у Ганди из-под ног, а с ним самим расправиться позже. В следующем эпизоде генерал докладывает: арестовано почти 100 000 человек. Все лидеры Конгресса и их семьи брошены в тюрьмы, но движение не прекращается. «Кто ими руководит?» – в гневе спрашивает вице-король.

Генерал сбит с толку. Он не знает.

Вот она, слепота англичан. И такой слепоте подвержена большая часть человечества. Руководствующиеся стандартной ментальной картой, вице-король и его генералы полагают, что в протестном движении существует иерархия. Их стратегия заключается в том, чтобы устранить лидеров от руководства протестами, – и тогда, считают они, организация распадется. Но, арестовав лидеров, англичане сталкиваются с необъяснимой ситуацией: движение продолжает расти и крепнуть.

В этот момент Ганди объявляет, что завтра возглавит марш к соляным копям Дхарасáны с явно выраженной целью – закрыть их. Вице-король, по-прежнему действующий привычным для него образом, приказывает арестовать Ганди и требует, чтобы соляные копи продолжили работу любой ценой. В следующей замечательной сцене сотни людей выстраиваются перед входом в копи, и один из них произносит простые слова: «Они ждут, что мы либо струсим, либо будем обороняться. Мы не сделаем ни того, ни другого». И первая шеренга индусов начинает медленно наступать на солдат, которые встречают их дубинками. Женщины оттаскивают раненых и оказывают им первую помощь, а на англичан уже медленно движется следующая шеренга. Жестокое, но полное вдохновения действие продолжается.

Уолкер записывает все происходящее и, добравшись наконец до телефона, диктует репортаж для New York Times :

«Без малейшей надежды избежать побоев или смерти, они шли и шли, до самой ночи. Женщины продолжали уносить с дороги искалеченные тела до тех пор, пока сами не падали от усталости. Но все это продолжалось и продолжалось. Если у Запада и было моральное превосходство, то сегодня он его лишился. Индия свободна. Встретившись со всей этой сталью и жестокостью, она не дрогнула и не отступила».

На самом деле прошло еще несколько лет, прежде чем англичане официально ушли из Индии. Но это потрясающее событие стало переломным моментом, и Уолкер не ошибся в его оценке. Все произошло, когда Ганди и остальные лидеры движения были в тюрьме. Система изменений возникла спонтанно – и самоорганизовалась. Ганди понимал то, чего не могли понять вице-король и его генералы. Ганди знал, как инициировать спонтанный процесс и как ему довериться.

Генеральный директор одной крупной корпорации – назовем его Дэном – был человеком блестящих способностей, жаждавшим действовать и добиваться результатов. В течение первых пяти лет на посту гендиректора Дэн не только сделал компанию транснациональной, но и вывел ее на впечатляющий уровень прибыли. Уолл-стрит была в восторге. На шестой год дело пошло труднее. Дэн выжал из системы все, что можно. Борясь с новыми вызовами, он заговорил о необходимости ценностей и о приверженности этим ценностям. Он хотел, чтобы в компании развивалась высокоэффективная корпоративная культура [36]. Кое-кому такой поворот показался лицемерием: как может этот упертый эгоист говорить о ценностях и корпоративной культуре? Когда я спросил Дэна о произошедшей с ним перемене, он сказал, что по-прежнему заинтересован в том, чтобы его компания была высокоэффективной, но, подобно Альберто и Джерри, он сделал одно открытие:

«Рано или поздно, – сказал Дэн, – каждый лидер приходит к пониманию того, насколько мала власть, которой он реально обладает. Я напомню вам, как все это было, когда бизнес ограничивался Северной Америкой. Человек мог делать свое дело последовательно, одним и тем же образом. Но по мере того как мы становились все более сложной структурой, а работа все более интенсивной, стало невозможно добиваться результата с помощью одной только силы лидерства. Для меня все всегда было так ясно и логично: мне казалось, что если мы просто будем каждый день делать то, что знаем, как делать, – это будет работать. Я считал это грандиозной схемой, грандиозной разработкой, грандиозным видением и думал, что достаточно будет артикулировать их, чтобы люди сами построились в шеренги и двинулись к цели. Но это не сработало. Это вообще не сработало. Я думаю, мне необходимо было прийти к осознанию того факта, что одной только моей приверженности, моих планов, моего понимания того, куда мы движемся, – недостаточно. Что мою вовлеченность и приверженность цели должен разделять каждый из моих людей».

В этих словах заключен важный урок. Дэн был настолько талантлив и силен, что одного этого ему на протяжении пяти лет хватало, чтобы компания становилась все более успешной. А потом он обнаружил, что власть не безгранична. Стандартная ментальная карта подразумевает, что гендиректор – король, чья власть беспредельна, но Дэну, Альберто и Джерри стало ясно: сильного руководства и блестящего знания дела недостаточно. Чтобы выйти на более высокий уровень эффективности, Дэну нужна была компания людей вовлеченных, стремящихся к достижению цели. Он становился «двуязычным». Он открыл для себя позитивную ментальную карту, которая существенно усложнила и расширила его интеллектуальные возможности. Благодаря этому он смог обрести новые положительные качества, обозначенные в схеме 1.1 («Структура внутренней напряженности в организациях»), и эти качества противоречили набору ценностей, существовавших у него в тот момент. Открывая для себя новые позитивные ценности, Дэн начинал по-новому видеть то, как создается позитивная организация. Это означало, что он готов к пониманию спонтанных процессов.

Вскоре после нашего разговора состоялось собрание ста ведущих специалистов компании. Предстояло разрешить несколько сложных вопросов, касавшихся взаимодействия сотрудников и оплаты труда. Готовил встречу директор по персоналу, талантливый специалист. Он понимал разницу между простыми, техническими, проблемами, решение которых находят, применяя существующие знания, и сложными, адаптивными, решение которых обязательно требует коллективного обсуждения и совместной работы [37]. Он дал понять: если на обсуждение будут вынесены реальные проблемы, то и обсуждение их будет откровенным и искренним.