Роберт Куинн - Позитивная организация

Дэн подержал такой формат собрания. Но все мы знали: как только конфликт – что было неизбежно – выйдет на поверхность, у Дэна возникнет сильное искушение доминировать в обсуждении. Директор по персоналу объяснил, что делать этого нельзя. Модераторы должны были помогать участникам встречи сдерживать себя и двигаться дальше. А Дэну было предложено довериться процессу.

Потом директор по кадрам взял монету и сказал, что она будет означать: «Доверяй процессу». Директор велел Дэну положить монету в карман и всякий раз, как только возникнет желание вмешаться, крепко сжать монету в руке и удержать себя от импульсивной реакции.

Действовавшая в компании система оплаты труда ставила размер компенсации сотрудника в зависимость от географического региона (континента), с которым была связана его работа. Такая система поощряла размежевание подразделений компании. Люди не были мотивированы на взаимодействие, и эту ситуацию следовало изменить. Едва тема встречи была объявлена, возник ожидаемый конфликт. Во время перерыва один весьма встревоженный участник сказал мне, что никогда не видел компанию настолько расколотой, – он был полон страха перед тем, что могло произойти дальше.

После перерыва команды продолжали обсуждать проблему, и в полдень мы собрались все вместе. Одна команда обозначила, какого рода взаимодействие считает необходимым, и предложила радикальные изменения в системе компенсации. Другая команда выступила с похожими идеями. Довольно скоро мы пришли к консенсусу. Люди приняли перемены, которые выходили далеко за рамки того, что Дэн рискнул бы предложить.

Когда все закончилось, директор по персоналу спросил у Дэна, что он чувствовал в момент наивысшего накала конфликта. Дэн ответил: «Я с такой силой сжимал монету, что она, наверное, согнулась».

Дэн начал учиться тому, что Ганди глубоко понимал. Действовать сообразно позитивной ментальной карте означает видеть в организации не только стабильную иерархическую структуру, но также и постоянно меняющуюся социальную сеть, в которой каждый обладает доступом к информации и возможностью влияния. В такой среде у людей появляется потенциал для действий во имя общего блага: они совершают неожиданные поступки, чувствуют себя уверенно, добиваются роста, преодолевают трудности, выходят за пределы отведенной им роли, говорят то, что думают, видят новые возможности и пользуются ими, выстраивают социальные структуры с высоким качеством контактов и обратной связью и, в конечном итоге, превышают ожидания.

В основании стандартной ментальной карты лежит использование знания. Применяя знания, эксперт решает техническую проблему. Позитивная ментальная карта базируется на коллективном обучении. В основании позитивной ментальной карты лежит допущение коллективного обучения. Поставив перед собой ту или иную цель, люди еще не знают, как ее достичь. Двигаясь вперед, они учатся и адаптируются – и в конце концов выходят на новый уровень понимания и порядка. Тому, кто живет, опираясь на стандартную, обычную ментальную карту, трудно осмыслить такое спонтанное развитие процесса и почти невозможно довериться ему. Рассмотрим пример, приведенный в книге «Жизнь на краю хаоса: создание квантовой организации» [38].

Автор книги, Марк Янгблад, рассказывает о том, как на одном товарном складе в Далласе впервые проходила инвентаризация.

Марк проводил ее в качестве консультанта, а представителем компании-клиента была менеджер по имени Салли. Янгблад знал, что процесс подсчета и сверки всегда граничит с полным беспорядком и путаницей. Он полагал, что команда будет продвигаться вперед, постоянно импровизируя и обучаясь.

Все складывалось хорошо, но потом Салли, у которой был очень беспокойный характер, вмешалась в процесс и взяла все под свой контроль. Она стала центральным звеном: требовала, чтобы все давали ей отчет и следовали ее указаниям. Сначала все шло гладко, но потом количество проблем стало нарастать; каждая из них имела свои особенности и требовала значительного времени для решения. Люди собирались вокруг Салли и ждали, когда у нее будет время разобраться с их вопросами. Очень скоро проблемы захлестнули ее настолько, что Салли буквально рухнула в изнеможении.

Как только контроль с ее стороны прекратился, команда вернулась к первоначальному методу работы, когда полноправные участники действуют, объединившись и обучаясь одновременно. К утру работа была закончена.

Салли в этом рассказе играет негативную роль. Встревоженная тем, что она оценивает как хаос, Салли пытается установить полный контроль. Фактически она ведет себя так же, как вице-король Индии, или как Дэн, или как повел бы себя почти любой из нас на ее месте. Поведение Салли – отражение стандартной ментальной карты. Она не способна осознать процесс самоорганизации и довериться ему.

Научиться понимать спонтанный процесс и доверять ему – непросто. Рассмотрим учебное упражнение, которое я регулярно даю на занятиях. Представьте себе, что вы – один из сорока участников семинара в Бизнес-школе Росс Мичиганского университета. Никто ни с кем не знаком. Я разбиваю вас на четыре небольшие группы и раздаю всем повязки на глаза. Вы надеваете одну из них.

Затем я объясняю, что через несколько минут отправлю вас на поиски некоего определенного места где-то в этом здании. Ваша задача – всей группой найти дорогу туда, причем не снимая повязок. Оказавшись на месте, вы обнаружите на полу набор материалов. Задача вашей команды – соединить эти материалы в единый объект. Оставаясь в повязках, вы должны будете сначала угадать, что это за объект, а потом осторожно собрать его. Сделав это, вы должны будете вернуться в комнату, где мы находимся, и рассесться строго по своим стульям – только тогда вам можно будет снять повязки. У вас есть три минуты, чтобы спланировать вашу стратегию.

По истечении трех минут каждая команда получает свой пункт назначения и начинает действовать. Подобно слепцам, ведущим слепцов, вы и ваша команда беретесь за руки и на ощупь ищете путь к нужному вам месту. Медленно, преодолевая сильнейшую неуверенность, колеблясь и ошибаясь, вы наконец достигаете пункта назначения. И тут ваша команда сталкивается с рядом сложных проблем:

◊ Как вам найти материалы?

◊ Как определить, что за объект нужно из них собрать?

◊ Как собрать сложный объект, который вы не можете видеть?

На какое-то время вы вовлекаетесь в беспорядочный процесс сборки. Наконец ваша команда решает, что объект собран должным образом. Вы снова беретесь за руки, ощупью возвращаетесь в исходный пункт, рассаживаетесь по своим местам и снимаете повязки. Вы и все участники вашей команды встаете и пожимаете друг другу руки. После этого я приглашаю вас в комнату, где вы собирали объект, чтобы увидеть результат. Здесь ваша команда окружает собранный объект – рукопожатия становятся еще более горячими, все обсуждают происшедшее. Все другие команды испытывают то же самое.