Майкл Мэлоун - Взрывной рост: Почему экспоненциальные организации в десятки раз продуктивнее вашей (и что с этим делать)

Тут можно читать онлайн Майкл Мэлоун - Взрывной рост: Почему экспоненциальные организации в десятки раз продуктивнее вашей (и что с этим делать) - бесплатно ознакомительный отрывок. Жанр: foreign-business, издательство Альпина Паблишер, год 2017. Здесь Вы можете читать ознакомительный отрывок из книги онлайн без регистрации и SMS на сайте лучшей интернет библиотеки ЛибКинг или прочесть краткое содержание (суть), предисловие и аннотацию. Так же сможете купить и скачать торрент в электронном формате fb2, найти и слушать аудиокнигу на русском языке или узнать сколько частей в серии и всего страниц в публикации. Читателям доступно смотреть обложку, картинки, описание и отзывы (комментарии) о произведении.
  • Название:
    Взрывной рост: Почему экспоненциальные организации в десятки раз продуктивнее вашей (и что с этим делать)
  • Автор:
  • Жанр:
  • Издательство:
    Альпина Паблишер
  • Год:
    2017
  • Город:
    Москва
  • ISBN:
    978-5-9614-4562-6
  • Рейтинг:
    3/5. Голосов: 11
  • Избранное:
    Добавить в избранное
  • Отзывы:
  • Ваша оценка:
    • 60
    • 1
    • 2
    • 3
    • 4
    • 5

Майкл Мэлоун - Взрывной рост: Почему экспоненциальные организации в десятки раз продуктивнее вашей (и что с этим делать) краткое содержание

Взрывной рост: Почему экспоненциальные организации в десятки раз продуктивнее вашей (и что с этим делать) - описание и краткое содержание, автор Майкл Мэлоун, читайте бесплатно онлайн на сайте электронной библиотеки LibKing.Ru
Еще недавно компаниям требовались десятки лет, чтобы заработать миллиард. Сегодня многие бизнесы, такие как Snapchat, WhatssApp и Uber, проходят этот путь за пару лет. Мы вступили в эпоху высоких скоростей, теперь, чтобы выжить и преуспеть, компании вынуждены стремительно расти. Ключевой вопрос: как успешно конкурировать в этом новом мире? Как избежать пресловутых болезней роста? Ответ – стать экспоненциальной организацией.
Эта книга – практическое руководство по созданию экспоненциальных компаний и управлению ими. Авторы рассказывают об опыте бизнеса, который вписался в новые условия, и дают советы, как адаптировать к переменам существующие организации. Благодаря «Взрывному росту» любая компания, от стартапа до огромной корпорации, научится использовать новые технологии, для того, чтобы добиться экспоненциального роста.

Взрывной рост: Почему экспоненциальные организации в десятки раз продуктивнее вашей (и что с этим делать) - читать онлайн бесплатно ознакомительный отрывок

Взрывной рост: Почему экспоненциальные организации в десятки раз продуктивнее вашей (и что с этим делать) - читать книгу онлайн бесплатно (ознакомительный отрывок), автор Майкл Мэлоун
Тёмная тема
Сбросить

Интервал:

Закладка:

Сделать

• Наши продукты и услуги по своей природе предназначены преобразовать широкие массы в сообщество (например, благодаря использованию мемов, таких как розовые усы Lift или подпись Hotmail).

7. Насколько широко вы используете игрофикацию и стимулирующие конкурсы?

• Мы используем игрофикацию/стимулирующие конкурсы только для мотивации штатного персонала (например, программу «Продавец месяца»).

• Мы используем базовые стратегии игрофикации во внешнем сообществе (например, программы лояльности для покупателей, программы для часто летающих пассажиров).

• Мы встраиваем игрофикацию/стимулирующие конкурсы в наши продукты и услуги (например, Foursquare).

• Мы используем игрофикацию/стимулирующие конкурсы для генерации идей и разработки продуктов (например, Quirky, Kaggle).

Информация и социализация

8. В какой степени ваши продукты/услуги основаны на информации?

• Наши продукты/услуги имеют физическую природу (например, Starbucks, Levi's или большинство традиционных ретейлеров).

• Наши продукты/услуги имеют физическую природу, но их предложение и/или производство основаны на информации (например, Amazon).

• Наши продукты/услуги имеют физическую природу, но часть услуг основана на информации и генерирует доходы (например, iPhone/App store).

• Наши продукты/услуги полностью основаны на информации (например, LinkedIn, Facebook, Spotify, Netflix).

9. Какое место занимают элементы социальной функциональности и сотрудничества в вашем предложении продуктов/услуг?

• В наши продукты/услуги не встроены элементы социальной функциональности и сотрудничества (например, покупка газонокосилки).

• Мы дополняем элементами социальной функциональности и сотрудничества наши существующие продукты/услуги (например, посвященная продуктам страница в Facebook или аккаунт в Twitter).

• Мы используем социальную функциональность и сотрудничество для улучшения наших продуктов/услуг или их реализации (например, 99designs, Indiegogo, TaskRabbit).

• Мы используем социальную функциональность и сотрудничество для создания наших продуктов и услуг (например, Yelp, Waze, Foursquare).

Данные и алгоритмы

10. Насколько широко вы используете алгоритмы и машинное обучение для принятия значимых решений?

• Мы не используем какой-либо значимый анализ данных.

• Мы собираем и анализируем данные в основном через системы отчетности.

• Мы используем алгоритмы машинного обучения для анализа данных и принятия решений.

• Наши продукты и услуги построены на основе алгоритмов и машинного обучения (например, PageRank).

11. Вы предоставляете свободный доступ к вашим стратегическим активам данных внутри компании или делитесь ими с вашим внешним сообществом?

• Мы не делимся данными даже между подразделениями.

• Мы делимся данными между подразделениями (например, внутренние дашборды, ленты активности, вики-страницы).

• Мы делимся некоторыми данными с ключевыми поставщиками (например, через EDI-интерфейсы или интерфейсы прикладного программирования).

• Мы делимся некоторыми данными с нашей внешней экосистемой через открытые интерфейсы прикладного программирования (например, как это делают Flickr, Google, Twitter, Ford).

Интерфейсы и масштабируемые процессы

12. Есть ли у вас специализированные процессы для управления внутри организации потоками, генерируемыми вашими внешними элементами? [Под внешними элементами мы имеем в виду персонал по требованию, основное и широкое сообщества, алгоритмы, использование сторонних активов и вовлечение.]

• Мы не используем внешние механизмы, и у нас нет специальных процессов для управления ими.

• У нас есть специальный персонал для управления внешними механизмами (например, фонд X Prize организует разовые конкурсы; TEDx вручную обрабатывает заявки).

• Мы автоматизировали обработку потоков, генерируемых одним из внешних механизмов (например, Elance или DonorsChoose).

• Мы автоматизировали обработку потоков, генерируемых несколькими внешними механизмами (например, Indiegogo, Github, Uber, Kaggle, Wikipedia).

13. Насколько воспроизводимыми и масштабируемыми являются ваши ключевые процессы за пределами вашей основной организации?

• Мы используем традиционные, в основном ручные процессы (как правило, сводящиеся к стандартным операционным процедурам).

• Некоторые из наших процессов являются воспроизводимыми и масштабируемыми, но только внутри организации.

• Некоторые из наших процессов распространяются за пределы основной организации (например, события TEDx, конкурсы X-Prize или франчайзинговые структуры).

• Большинство наших ключевых процессов работают по принципу самообслуживания и осуществляются за пределами основной организации через масштабируемую платформу (например, Airbnb или Adsense).

Дашборды в режиме реального времени и управление персоналом

14. Какие показатели, отражающие деятельность компании и ее инновационные усилия, вы отслеживаете? (Например, аналитику по методологии «Бережливого стартапа»?)

• Мы отслеживаем только традиционные КПЭ на месячной/квартальной/годовой основе (например, продажи, затраты, прибыль).

• Мы отслеживаем в режиме реального времени некоторые традиционные метрики из транзакционных систем (например, через интегрированную систему управления предприятием).

• Мы отслеживаем в режиме реального времени все традиционные метрики плюс некоторые метрики «Бережливого стартапа».

• Мы отслеживаем в режиме реального времени все традиционные метрики и метрики «Бережливого стартапа» (отражающие стоимость и обучение), такие как повторное использование, монетизация, реферальный трафик и чистый индекс промоутеров (NPS).

15. Используете ли вы какой-либо вариант метода Целей и ключевых результатов (OKR) для отслеживания индивидуальной/командной продуктивности?

• Нет, мы используем традиционную квартальную/годовую аттестацию, оценку эффективности по методу «360 градусов» и групповое ранжирование.

• Мы внедрили систему OKR в новых подразделениях или на периферии.

• Мы используем систему OKR по всей организации (например, LinkedIn).

• Мы используем систему OKR по всей организации и сделали ее полностью прозрачной (например, в Google OKR всех сотрудников и команд находятся в открытом доступе).

Экспериментирование и принятие риска

16. Ваша компания непрерывно оптимизирует процессы посредством экспериментирования, A/B-тестирования и коротких петель обратной связи (например, по методологии бережливого стартапа)?

• Нет, мы используем традиционное управление бизнес-процессами (BPM).

Читать дальше
Тёмная тема
Сбросить

Интервал:

Закладка:

Сделать


Майкл Мэлоун читать все книги автора по порядку

Майкл Мэлоун - все книги автора в одном месте читать по порядку полные версии на сайте онлайн библиотеки LibKing.




Взрывной рост: Почему экспоненциальные организации в десятки раз продуктивнее вашей (и что с этим делать) отзывы


Отзывы читателей о книге Взрывной рост: Почему экспоненциальные организации в десятки раз продуктивнее вашей (и что с этим делать), автор: Майкл Мэлоун. Читайте комментарии и мнения людей о произведении.


Понравилась книга? Поделитесь впечатлениями - оставьте Ваш отзыв или расскажите друзьям

Напишите свой комментарий
x