Роберт Таунсенд - Сломай систему! Лекарство от управленческой изжоги

Форма поощрения, которой обычно пренебрегают.

Когда нужны специалисты узкого профиля, маленькие компании могут нанимать людей, уволившихся из большой компании. И не имеет значения, мала или велика компания. Но когда нужен сотрудник-универсал, этот номер не пройдет. Маленьким компаниям приходится выживать в спартанских условиях. Крупные компании – это преуспевшие бывшие маленькие. Многие из них стали обителью эпикурейцев. И отъевшиеся за их счет люди приобретают массу дурных привычек.

Я знаю одну небольшую компанию, которая пригласила в качестве президента человека, уволившегося из крупной компании. Для начала он сделал следующее:

1. Назначил зятя на должность своего помощника.

2. Заказал строительство личной ванной рядом со своим кабинетом.

3. Потребовал выделенную парковку напротив здания офиса.

4. Повез жену в трехмесячный круиз вокруг света.

Фирму это едва не сгубило.

Самый успешный уход в отставку из тех, что я наблюдал, продемонстрировал Уолтер Джейкобс, основатель индустрии проката автомобилей и президент Hertz. В течение пяти лет Уолтер повторял, что собирается уйти. Он передал полномочия и обязанности молодым сотрудникам и, чтобы направить свою неуемную энергию в мирное русло, обратил свои интересы в сферу банковских услуг и недвижимости в той местности, где собирался проживать после отставки. Когда Уолтер ушел, это не повергло в шок ни его самого, ни сотрудников. А компания добилась новых успехов.

Нельзя недооценивать разрушительный потенциал директора, который ушел на пенсию, но остается в компании на должности «консультанта» или председателя финансового комитета. Если вы оказались в ситуации, когда ваш предшественник имеет по контракту право на офис и секретаря, настаивайте, чтобы этот офис находился где-нибудь подальше. Можете арендовать для него хорошее помещение. В противном случае ни вы, ни он, ни кто-либо другой не будете знать, кто же из вас начальник.

…не должны готовиться наверху и спускаться вниз, словно вы мечете бисер перед свиньями. Бюджеты должны формировать рабочие подразделения.

Поскольку каждому подразделению следует рассматривать бюджет как собственный рабочий план, руководству не стоит жонглировать цифрами просто из любви к искусству. Любые изменения должны обсуждаться с подразделением, иначе весь процесс превратится в фикцию.

Сравнение бюджетных показателей с реальными в отчетах должно записываться не в стандартном выражении «выше» («ниже»), а на простом языке, то есть: «лучше» (или «хуже») предусмотренных бюджетом. Тем самым исключается ненужное умственное напряжение из-за разного отражения показателей в статьях дохода (где то, что в скобках, – плохо) и статьях расхода (где то, что в скобках, – хорошо). Таким образом, все скобки становятся «плохими», а отчеты – более доступными для понимания.

Большинство кредиторов, директоров и собственников изучают месячный отчет, чтобы узнать, уложились ли вы в бюджет. Если да, то все в порядке. Если нет, отчет попадает в руки к абсолютно несведущему придире, который спит и видит, как бы задать вам массу глупых вопросов. Чтобы избавить себя от этой нервотрепки, заложите некий произвольный запас прочности в те основные положения бюджета, которые покидают пределы компании. Вы не искажаете цифры, с помощью которых вы и ваши руководители анализируете тенденции, но вы оставляете нечто, помогающее свести на нет последствия непредвиденных неудач без видимого для ваших инвесторов или кредиторов нарушения бюджета.

При полном понимании и одобрении со стороны главного бухгалтера генеральный директор при первой встрече с внешним аудитором (включая партнера) должен сказать что-то вроде: «Мы хотим, чтобы наш баланс отображал реальную картину результатов хозяйственной деятельности. Даже если они плохие. Я прошу вас незамедлительно докладывать аудиторскому комитету правления о любой попытке с моей стороны или со стороны кого-либо еще заставить вас изменить данному принципу». После этого он должен попросить аудиторов быть откровенными в своих отчетах. Очень часто лишь незначительные детали выдают проблему на ранней стадии.

Услуги аудиторских фирм стоят дорого. Партнеры берут около $75 в час, старшие сотрудники – около $50 в час, младшие сотрудники – около $35 в час. Ваш счет за их услуги может быть меньше, если вы попросите главного бухгалтера сделать подготовительную работу своими силами, прежде чем их фирмы включат свои счетчики.

Рекламные агентства любят тратить ваши деньги на исследования рынка, а юристы – на изучение законодательства. В независимых аудиторских фирмах есть отделы разработки систем, и нужно совсем немного, чтобы они начали системную работу. В отношении всех трех групп фирм неплохо было бы придумать систему сигнализации, которая срабатывает, прежде чем вы обнаружите, что потратили массу денег на работу, которая вам была вовсе не нужна.

В составе аудиторского комитета должны быть два или три независимых директора. Одного недостаточно, а четверо будут болтать на отвлеченные темы. Они должны встречаться с внешними аудиторами после выхода годового отчета, но по крайней мере за неделю до заседания совета директоров, перед которым они будут отчитываться.

Они приглашают представителей руководства (включая генерального директора) и на общие встречи, и приватно. Наедине с аудиторами они могут и должны задавать вопросы, которые в любое другое время могут вызвать неловкость: «Кто-нибудь оказывал на вас давление, чтобы вы сделали что-то против правил?», «Есть ли какое-либо событие, которое вы по какой-то причине не включили в свой отчет или не уделили ему достаточно внимания, но хотите обсудить это сейчас?»

Когда аудиторский комитет посчитает, что все существенные вопросы заданы, а честные ответы на них получены (благоприятные или нет), он будет готов выступить перед советом директоров.

Работа в небольших компаниях должна быть сплошным удовольствием. Люди на ключевых должностях зачастую работают шесть дней в неделю допоздна и в результате становятся экспертами в своей области. Это на 20 % больше, чем пятидневная неделя с 9.00 до 17.00 в крупных организациях.

Новичкам нужно время, чтобы заслужить свое место в команде. Новым системам нужно время, чтобы устояться. Многие нетерпеливы в оценке новичков и новых систем. Дайте им время.